Decennialang stond in veel organisaties één mensbeeld centraal: dat van de homo economicus. Een mens die rationeel kiest, vooral gemotiveerd wordt door eigen belang en reageert op prikkels zoals geld, status of controle. Dit denken gaf vorm aan talloze organisatiestructuren, beoordelingssystemen en leiderschapsstijlen. Mensen werden gezien als Human Resources, als voorspelbare schakels in een productieproces – als ze maar de juiste doelen kregen, kwamen de resultaten vanzelf.
De mens wordt hierin gezien als rationeel, calculerend en gedreven door eigenbelang — een radertje in een efficiënt georganiseerde machine. Werk wordt benaderd als iets dat gestuurd moet worden: via controle, standaardisatie en financiële prikkels. Leiderschap draait dan niet om verbinden of ontwikkelen, maar om meten, beheersen en maximaliseren. Als gevolg van dit mensbeeld ligt de focus in organisaties op KPI’s, targets, efficiëntie, structuur en hiërarchie. Het mensbeeld van de homo economicus is ontstaan in het klassiek-economische denken en komt naar voren in de managementmodellen van o.a. Taylor, Fayol en Friedman.
Ander mensbeeld nodig
Maar dat beeld brokkelt steeds verder af. In de praktijk blijkt de mens complexer, rijker en relationeler dan het oude paradigma suggereert. We zijn geen machines met een bonusknop, maar levende systemen, gevoelig voor context, verbonden met elkaar, zoekend naar betekenis. En dus groeit het besef dat we een ander mensbeeld nodig hebben. Een beeld dat recht doet aan empathie, verbondenheid, waarden en ontwikkeling. Dat mensbeeld krijgt steeds vaker de naam: homo empathicus. Het mensbeeld van de homo empathicus groeit vanuit een tegenbeweging op het klassieke denken, gevoed door inzichten uit de psychologie, neurowetenschappen en systeemtheorie.
Waar de homo economicus uitgaat van controle en concurrentie, ontstaat de homo empathicus in een wereld die steeds meer vraagt om samenwerking, zingeving en relationele intelligentie.
De inzichten over homo empathicus sluit aan bij een postmoderne kijk op organiseren als levende systemen en inzichten uit neurowetenschap, systeemdenken, evolutionaire biologie en gedragspsychologie. Denkers als Carl Rogers, Rutger Bregman, Daniel Goleman en Otto Scharmer leggen de nadruk op het belang van emotioneel bewustzijn, sociale verbondenheid en morele verantwoordelijkheid.
Transitie naar nieuw tijdperk
In een tijd van complexe, maatschappelijke vraagstukken verschuift de aandacht van maximaliseren naar menselijkheid — van targets naar betekenis. Hoogste tijd om het tijdperk van HR achter ons te laten en op weg te gaan naar een nieuw tijdperk, dat van Human eXperience, oftewel HX. De overgang van HR naar HX is een transitie die start met een fundamenteel ander mensbeeld. Van homo economicus naar homo empathicus.
De verschillen tussen homo economicus en homo empathicus zien er als volgt uit:
| Aspect | Homo Economicus | Homo Empathicus |
| Mensbeeld | Rationeel, calculerend, zelfgericht | Relationeel, voelend, betrokken op het grotere geheel |
| Drijfveer | Eigen belang, winstmaximalisatie | Verbondenheid, zingeving, collectief welzijn |
| Relatie tot anderen | Concurrent of middel om eigen doelen te bereiken | Gelijkwaardige ander, bron van wederkerigheid |
| Besluitvorming | Op basis van ratio, data, kosten-batenanalyses | Op basis van waarden, impact op anderen, meervoudige logica |
| Succesdefinitie | Groei, winst, efficiëntie | Betekenis, duurzaamheid, inclusie |
| Organisatiecultuur | Hiërarchisch, controlerend, prestatiegericht | Samenwerkend, mensgericht, leergericht |
| Feedback en leren | Correctie om prestaties te verbeteren | Co-creatie om gezamenlijk te groeien |
| Leiderschapsstijl | Top-down, sturen op KPI’s en targets | Dienend, faciliterend, ontwikkelingsgericht |
| Foutencultuur | Risico-avers, fouten vermijden of bestraffen | Fouten benutten als leermomenten |
| Relatie tot verandering | Extern gedreven, planmatig en beheersmatig | Intern gemotiveerd, emergent en adaptief |
| Werkrelatie | Transactioneel: arbeid tegen beloning | Transformationeel: bijdragen aan iets groters |
| Maatschappelijk kader | Neoliberaal kapitalisme, aandeelhouderslogica | Regeneratieve economie, stakeholderslogica |
| Beeldspraak | De mens als economische machine: human resources | De mens als relationeel, lerend wezen: human talent |
Geen vrijblijvende denkexercitie
De verschuiving van homo economicus naar homo empathicus is geen vrijblijvende denkexercitie. Het raakt de kern van hoe we organiseren. Want het mensbeeld dat we hanteren, bepaalt hoe je structuren ontwerpt, samenwerkt en hoe je leiderschap invult. Als je mensen blijft benaderen alsof ze homo economicus zijn, terwijl ze diep van binnen homo empathicus zijn, ontstaan er spanningen: in motivatie, in betrokkenheid en in cultuur. In eerste instantie mag dit knagen aan het moreel kompas van leiders zelf. Dat het denken in homo economicus niet meer past bij de diepere essentie van mens zijn en ook niet van leider zijn.
Wat vraagt deze overgang van leiders en HR?
Het gaat niet om het afschaffen van rationeel denken, maar om een verruiming van het mensbeeld: van enkel een calculerende resource naar een verbonden, betekeniszoekend human being. Het vraagt het herwaardering van relationele intelligentie. Het is geen bijzaak of nice to have, maar een kerncompetentie. Het vraagt een fundamenteel andere benadering van:
- Organisatieontwerp → van hiërarchie naar netwerken en rollen.
- Samenwerking → van controle naar vertrouwen.
- Motivatie → van extrinsiek (belonen-straffen) naar intrinsiek (groei, betekenis, bijdragen).
- Besluitvorming → van top-down naar collectieve intelligentie en participatie.
- Falen en leren → van afrekenen naar experimenteren en reflecteren.
Voor HR betekent het dat systemen en processen niet langer ontworpen worden voor de mens als productiemiddel, maar met de mens centraal als vertrekpunt. Belonen, beoordelen, ontwikkelen: het draait niet meer zozeer om afrekenen en optimaliseren, maar om erkennen, bekrachtigen en laten groeien van mensen.
Wat vraagt dit van leiders?
Laat leiders reflecteren op hun eigen handelen: wanneer behandel ik mensen als homo economicus, en wanneer als homo empathicus? En welke verhalen vertel ik mezelf over wat mensen nodig hebben?
Kijk vervolgens naar de systemen: hoe kun je beoordelingsgesprekken transformeren tot een waarderende dialoog? Hoe kun je ruimte creëren voor collectief leren, in plaats van individuele targets? Hoe maak je emotionele volwassenheid net zo belangrijk als cognitieve slimheid?
Het vraagt aandacht voor de volgende bewegingen:
- Van sturen naar ruimte houden
Leiders worden spaceholders in plaats van controleurs. Ze creëren context waarin anderen kunnen floreren. - Van weten naar niet-weten
Homo empathicus nodigt uit tot dialoog, niet tot directieven. Leiders omarmen complexiteit en onzekerheid als deel van het werk. - Van ik naar wij
Leiderschap wordt collectiever. Rolbewust, relationeel, en gericht op co-creatie met teams en stakeholders. - Van doelen naar betekenis
In plaats van mensen richting KPI’s duwen, vragen leiders: “Waar doen we het voor?” Ze bouwen purpose-gedreven praktijken. - Van prestatiemeting naar leerklimaat
In plaats van controleren op resultaat, investeren leiders in het bouwen van psychologische veiligheid en leervermogen.
De eerste stappen hoeven niet groots of revolutionair te zijn. Begin klein vanuit de nieuwe waarden. Organiseer bijvoorbeeld gesprekken over het dominante mensbeeld in je organisatie. Hoe spreken mensen over elkaar? Hoe ziet motivatie eruit in jullie beleid? Wat wordt beloond – resultaat of relatie, snelheid of leerrendement?
De overgang van homo economicus naar homo empathicus nodigt uit tot een evolutie in denken en doen. Eén die organisaties niet alleen menselijker maakt, maar ook wendbaarder, weerbaarder en toekomstbestendiger.
Want uiteindelijk wordt een organisatie niet gebouwd op processen, maar op mensen en de onderlinge relaties tussen deze mensen. En mensen floreren pas echt als ze zich gezien, gehoord en verbonden voelen. Daar begint leiderschap dat verschil maakt.
Principes voor wendbare een organisatie
Een wendbare en lerende organisatie is gebaseerd op een aantal principes. Een ervan is een positief mensbeeld. Wil je meer weten over dit principe en de andere principes? En wil je weten hoe je een wendbare en lerende organisatie wordt? Bestel dan hier het boek Organisatie-acupunctuur: insteken voor een wendbare en lerende organisatie.
