Een belangrijke competentie in het nieuwe leiderschap is systeemkennis. Systeem is een lastig woord, omdat het associeert met een computer of technische machine, maar dat wordt er niet mee bedoeld. Vanaf de 20e eeuw hebben we kennis gemaakt met systeemdenken in verschillende disciplines zoals de psychologie, sociologie, biologie en economie. Systeemdenken beschouwt een organisme als een georganiseerd geheel, zoals het menselijk lichaam. Belangrijke systeemdenkers zijn Peter Senge (lerende organisatie) en Bert Hellinger (systemisch werk en familieopstellingen). Systeemdenken wordt vaak vergeleken met familieopstellingen, maar systeemdenken is veel breder.
Systemisch kijken helpt om waar te nemen waar belemmeringen zitten en waarom dat leidt tot bepaald gedrag. Als er ergens iets in een systeem geraakt wordt, wordt het hele systeem geraakt. Dus als er ergens iets in een systeem uit balans raakt, raakt het hele systeem uit balans. Elk systeem heeft een eigen energie en die kun je voelen.
Besef en een doorleefd begrip dat een organisatie een levend organisme of ecosysteem is en geen machine die je gefragmenteerd kunt benaderen. Systemisch kijken is dus wat anders dan analytisch kijken, waarbij je gefragmenteerd en lineair naar de organisatie kijkt. Bij lineair denken kijk je naar oorzaak en gevolg en ben je gericht op het oplossen van problemen. Je kijkt naar een organisatie als een machine die je als een ‘hark’ in elkaar kunt zetten en met een reorganisatie kunt fixen.
Wat houdt het in om een organisatie te bekijken als een systeem en welke systeemkennis is nodig om als leider te kunnen zorgen voor een gezond systeem?
Organisatie als levend systeem
We maken allemaal deel uit van verschillende systemen. Een gezin vormt met elkaar een systeem. Een schoolklas of sportvereniging vormt een systeem. De stad waarin we wonen. Ook een organisatie vormt een systeem en het team waar we onderdeel van uitmaken.
Een systeem is opgebouwd uit onderdelen die elk een bijdrage leveren aan het geheel. Een systeem is een geheel van elementen dat elkaar wederzijds beïnvloedt en een geïntegreerd geheel vormt. Een systeem als geheel heeft andere eigenschappen dan de som der delen en elk systeem maakt deel uit van een groter systeem. Systeemdenken gaat ervan uit dat een organisatie in haar omgeving een complex geheel is van factoren die met elkaar samenhangen en elkaar onderling beïnvloeden. Het resultaat van een systeem wordt bepaald door de interactie binnen het systeem, niet door de inspanning of competenties van de individuele personen die daarbinnen functioneren. Problemen binnen een systeem worden veroorzaakt en in stand gehouden door patronen in de interactie tussen de delen van het systeem. Daarmee is de organisatie continu in beweging. In het systemisch perspectief richt je je op het geheel in plaats op de afzonderlijke delen. Je gaat ervan uit dat alles met elkaar samenhangt en dat een interventie op een onderdeel invloed heeft op het geheel, zonder dat dit zich vooraf laat voorspellen.
Een systeem gedraagt zich volgende bepaalde principes of wetmatigheden. Wanneer die principes verstoord zijn, krijgt dat systeem klachten. Het is belangrijk om deze principes te kennen en doorleven.
Bert Hellinger, de bedenker van het systemisch werk en familieopstellingen, onderscheidt drie basisprincipes in familiesystemen die ervoor zorgen dat deze systemen kunnen bloeien. Deze principes gelden ook voor organisaties en zijn de voorwaarden waardoor mensen en organisaties krachtig kunnen zijn. Het gedrag van mensen binnen een systeem wordt in sterke mate bepaald door die wetmatigheden. De systeemdynamiek bepaalt meer het gedrag van individuen dan andersom.
De principes zijn:
De ordening binnen de organisatie moet gerespecteerd worden
Iedereen in het systeem heeft een natuurlijke positie ten opzichte van elkaar. Er is een ordening in functies, ancienniteit en expertise of in bijdrage aan het voortbestaan van de organisatie. Wanneer de ordening in een systeem wordt gerespecteerd en voldoende zekerheid, veiligheid, helderheid en houvast biedt, is het systeem krachtig en zijn de mensen in dat systeem krachtig. Een verstoorde ordening creëert onrust. Symptomen bij een onduidelijke ordening kunnen zijn onduidelijk leiderschap, rebellie, hoog verloop, pesten, elkaar niet aanspreken op gedrag.
Uitwisseling, er moet een balans zijn in geven en nemen
Er moet in een systeem evenwicht zijn tussen geven en nemen vanuit de systemische behoefte aan gelijkwaardigheid. Geven en nemen gaat niet alleen over salaris of werkuren, maar ook over aandacht, zorg, steun, invloed en vriendschap. Investeringen in tijd, geld, aandacht, goederen, diensten, erkenning moeten in balans zijn tussen personen, afdelingen, klanten en leveranciers. Er moet een goede balans zijn tussen ja en nee en tussen wat we wel doen en wat we niet doen. De organisatie raakt uit balans als mensen te veel of te weinig nemen, te veel of te weinig geven. Als de balans tussen geven en nemen verstoord is, krijgt het systeem klachten. Symptomen van een disbalans kunnen zijn klagen, pleasen, veel overuren maken, hoog verzuim en burn-out.
Binding – iedereen heeft recht op een plek
Iedereen heeft recht op een plek in het systeem. Als iemand wordt genegeerd of uitgesloten, of als iemand zijn plek niet inneemt, dan raakt het systeem verstoord en zal het een nieuw evenwicht zoeken. Alles wat buiten wordt gesloten, gaat zichzelf herhalen.
Symptomen kunnen zijn een besmette plek als er niet goed afscheid is genomen van een voorganger, hoog verloop, roddel, lage betrokkenheid en motivatie, weerstand naar management. Niet voor niets is het thema diversiteit en inclusie zo’n belangrijk onderwerp in veel organisaties. Binding gaat zowel over verbinding als over begrenzing. Je kunt pas verbinden als je begrenst wat er wel en niet bij hoort.
Voorbeelden van verstoringen van deze principes zijn bijvoorbeeld werkdruk, als mensen andermans taken overnemen, een OR die veel macht heeft, stafafdelingen die de kaders bepalen in plaats van het lijnmanagement, uitsluiten van mensen of uitsluiting van het verleden.
Er is nog een vierde principe te noemen vanuit organisaties, namelijk de bestemming.
Dit principe gaat over het bestaansrecht van de organisatie. Het bestaansrecht krijgt invulling vanuit de samenleving. Relevante vragen hierbij zijn: wat is ons bestaansrecht? Wat is onze why of purpose? Waarom is het belangrijk dat wij er zijn? Welke bijdrage willen wij leveren aan de samenleving? Symptomen bij een onduidelijke bestemming kunnen zijn weinig betrokkenheid, geen focus, aandacht schiet alle kanten uit, frustratie en een afwachtende houding.
Systeemdenken
Systeemdenken is breder dan het systemisch gedachtengoed van Bert Hellinger en kenmerkt zich door onder meer de volgende principes:
Alles is voortdurend in beweging. Energie volgt intentie en volgt de aandacht.
Als je naar een organisatie kijkt als energie, kun je zien dat alles voortdurend in beweging is. Alles is energie, ook woorden, ideeën en gedachten. Dit betekent ook dat energie intentie volgt. Alles wat aandacht krijgt, groeit. Waar energie naar toe gaat, ontstaat schepping. Wij scheppen onze werkelijkheid door onze manier van kijken. Alles wat je ziet in de buitenwereld, is hierbij een projectie van je eigen binnenwereld. Van je eigen perspectief, mensbeeld en onderliggende overtuigingen. Vandaar dat je je beter kunt richten op wat je wel wilt, dan wat je niet wilt. Denk niet aan de rode olifant en er verschijnt onmiddellijk een rode olifant in je verbeelding.
Energie kan niet gemaakt of vernietigd worden; het kan alleen transformeren.
Als je kijkt door de bril van ‘alles is energie’, realiseer je je ook dat energie niet gemaakt of vernietigd kan worden; het kan alleen transformeren. Als je iets niet wilt en je wijst het af of je verzet je ertegen, dan blijft het bestaan. What you resist persists, waar je je tegen verzet, blijft bestaan is een mooie uitspraak om dit kracht bij te zetten. Wat je bestrijdt, komt via een omweg terug in het systeem. Als je onzeker bent en je wilt er van af, wordt het alleen maar groter. Dit betekent ook dat je alleen maar kunt werken met hetgeen er op een bepaald moment aan de orde is. Gedachten, emoties en gevoelens, het is allemaal energie en het vindt plaats in het hier en nu. Niet gisteren of morgen, maar in de actuele realiteit. We kunnen er niet van af, we kunnen het alleen transformeren in het hier en nu. Het is de kunst om een manier te vinden om hiermee te werken in plaats van je er tegen te verzetten of je ertegen te verzetten. Zeg ja tegen wat er is; verweer je niet, oordeel niet. Erkennen is het aan jezelf en anderen toegeven dat de werkelijkheid is zoals die is. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Want we zijn er als mensen op gericht om spanning en ongemak te vermijden. We zoeken plezier en vermijden pijn. Het toelaten van deze energie vraagt bewust zijn en aandacht. Aangezien deze spanning zich meestal bevindt in ons lichaam, vraagt het ook om met onze aandacht in ons lichaam te zijn; in ons buikgebied. En we hebben dan ook ademhaling nodig om de energie te reguleren. Als er spanning is, kan onze uitademing helpen om de spanning te reguleren en hiermee te ontspannen.
Als je wilt interveniëren in systemen, moet je interveniëren in interactiepatronen, niet in de individuele leden van het systeem.
Het universum is gebouwd op een matrix van relaties. Het geheel is meer dan de som der delen. De specifieke eigenschappen van het systeem zijn niet herleidbaar naar de individuele elementen van het systeem. Het systeem vindt juist haar specifieke karakter in de onderlinge relaties tussen deze elementen. Relaties zijn er niet alleen tussen mensen; er zijn ook relaties tussen mensen en ideeën, mensen en overtuigingen, mensen en omstandigheden en tussen ideeën en omstandigheden zelf. De meest effectieve ruimte voor transformationeel werk is bijna altijd de relatie ruimte: de ruimte tussen mensen, ideeën, overtuigingen en onderdelen van hun omgeving. We zoeken in systemen naar herhaling van patronen. Voor het herkennen van patronen is de stelregel van Marieke Lingsma (2005) heel bruikbaar: één keer is toeval, twee keer is opmerkelijk en drie keer is een patroon.
Systeemvaardigheden
Deze principes doen een beroep op systemische vaardigheden. De volgende systeemvaardigheden zijn hierbij van belang:
- Zorg voor emotioneel zelfbewustzijn: de systeemwereld is voor een groot deel onzichtbaar of ontastbaar. Je kunt het vergelijken met een ijsberg, waarvan alleen het topje zichtbaar is. Het grootste gedeelte bevindt zich onder de waterlijn. Dit betekent dat je energie mag aanvoelen en kunt waarnemen. Pure waarneming gebeurt in het hier en nu met al je zintuigen: horen, ruiken, voelen, proeven. Dit vraagt ook dat je de intelligentie van je hoofd, hart en buik nodig hebt om systemisch te kijken.
- Zie de onderlinge verbanden in plaats van losstaande zaken, kijk naar de processen in plaats van momentopnamen: zoom uit in plaats van in en kijk als het ware ‘onder’ de gebeurtenis in plaats van naar de gebeurtenis. Ga voorbij het verhaal of de analyse en vraag jezelf af welke relatie de gebeurtenis heeft met het grotere geheel.
- Vermijd het zoeken naar zondebokken: we geven elkaar – of externe omstandigheden – vaak de schuld van onze problemen. Maar de meeste problemen worden niet veroorzaakt door incompetentie of een gebrek aan motivatie, maar door interactiepatronen waar iedereen een aandeel in heeft. Met systeemdenken kunnen we zien dat er geen ‘buiten’ is: we zijn – mèt de oorzaak van onze problemen – onderdeel van hetzelfde systeem.
- Concentreer je op terreinen met een sterke strategische hefboomkracht. Zoek de hefboomwerking of strategische kracht van kleine, goed gerichte maatregelen die op lange termijn aanzienlijke verbeteringen kunnen bewerken (mits het juiste aangrijpingspunt wordt gekozen). Het aanpakken van een moeilijk probleem is vaak een kwestie van het juiste aangrijpingspunt, waar we – met minimale inspanning – een aanzienlijke en duurzame verbetering kunnen bewerkstelligen. Kleine gerichte verbeteringen op een bepaalde plek kunnen tot grote veranderingen leiden voor het geheel.
- Vermijd symptoombestrijding en korte termijn oplossingen. Geef niet toe aan de druk om in te grijpen als het gaat om symptoombestrijding zonder dat de onderliggende oorzaak wordt opgelost. Hierbij kom je namelijk vaak uit in een eindeloze spiraal komt van steeds sterker ingrijpen. Vermijd ingrijpen en het toepassen van een snelle remedie, fixen, maar stimuleer iedereen duurzame oplossingen te zoeken.
