Mooi begrip: ‘omwenteling’. Het staat voor een verschuiving van het ene paradigma of tijdperk naar het andere in organisaties en onze samenleving.
Het is ook de titel van een boek dat Jan Rotmans, hoogleraar transitiemanagement aan de Erasmus universiteit in 2017 heeft geschreven. Jan staat bekend om zijn kritische lezingen, m.n. richting de gevestigde orde van organisaties. Met zijn verandertaal van friskijkers, kantelaars, koplopers, dwarsdenkers en verbinders spreekt hij tot mijn verbeelding als je praat over wat nodig is voor transformaties in organisaties.
Trage vragen
Deze vragen houden mij en velen van ons bezig:
- Welke omwentelingen willen er gebeuren na de Coronacrisis in de samenlevingen en in onze organisaties?
- Zal er een versnelling komen op weg naar een duurzame samenleving en circulaire economie?
- Welke bijdrage kan ik en kunnen wij hier zelf aan leveren? Welke impulsen van binnenuit ontstaan er in ieder van ons?
- Hoe kunnen we de kracht van het collectief versterken op weg naar een volgende stap in onze samenleving en wereld?
Chaos voorwaarde voor omwenteling
Jan waarschuwt ervoor dat elke organisatie te maken krijgt met een omwenteling in deze tijd van disruptieve en radicale veranderingen. Hij voorspelt een overgangsperiode naar een nieuwe economie die wezenlijk anders is dan de bestaande economie: van een verticale economie met gescheiden economische sectoren en dominante, grote producenten naar een meer horizontale en decentrale economie, gebaseerd op samenwerking tussen kleinschalige, lokaal georganiseerde netwerken van producenten en consumenten. Zo is hij zelf betrokken bij de taskforce om de Rotterdamse haven om te vormen van een lineaire, op fossiele energie gerichte haven naar een circulaire haven gericht op duurzame energie en hoogwaardige biochemie. Hij voorspelt ook dat deze overgangsperiode de komende 10 jaar gepaard gaat met chaos en turbulentie en een nieuwe financiële crisis. Nou, crisis is het zeker en dit keer zal deze verder en dieper ingrijpen dan alleen financieel.
Nu is chaos positief bij transities: ze zijn nodig om tot een omwenteling te komen. Chaos ontstaat doordat het oude systeem niet meer werkt en uiteenvalt, terwijl het nieuwe systeem nog kwetsbaar is en nog moet worden opgebouwd. Zonder chaos of systeemcrisis is geen systeemvernieuwing mogelijk. De chaos is nodig om te komen tot een nieuw dynamisch evenwicht en een nieuw paradigma. De omwenteling gaat gepaard met de ondergang van veel traditionele bedrijven en de opkomst van veel kleine, wendbare bedrijven die snel doorgroeien.
Kernmerken wendbare organisaties
Om in staat te zijn tot een omwenteling moet je wendbaar zijn. Jan waarschuwt dat veel grote, traditionele organisaties onvoldoende wendbaar zijn en het dan ook niet gaan redden. Wendbare organisaties omschrijft hij als organisaties aan een aantal principes voldoen:
- Zijn eenvoudig georganiseerd, met zo weinig mogelijk franje en overhead;
- Begrijpen daadwerkelijk de behoeften van mensen of klanten voor wie ze werken.
- Werken in multidisciplinaire teams met veel ruimte voor diversiteit;
- Hebben een lerende cultuur en durven te experimenteren, waarbij systematisch wordt vastgelegd wat geleerd wordt van de experimenten;
- Werken op basis van vertrouwen;
- Zijn flexibel genoeg om voortdurend in te kunnen spelen op de veranderingen in de omgeving.
Wendbare organisaties bestaan bij de gratie van wendbare mensen
Organisaties bestaan bij de gratie van mensen en wendbare organisaties bestaan dan ook uit wendbare mensen. Bij wendbare mensen gaat het om de volgende competenties en persoonskenmerken:
- Het vermogen om te leren van ervaringen en dat toe te passen op nieuwe situaties
- Nieuwsgierig zijn en die honger naar nieuwe kennis praktisch kunnen vertalen
- Vertrouwen hebben in zichzelf en ook in anderen
- Verandering niet als een bedreiging maar als een kans zien
- Bereid zijn om te falen en niet bang zijn om fouten te maken
- Mentaal flexibel zijn en zich voortdurend kunnen aanpassen aan nieuwe situaties
- Samen kunnen denken en co-creëren met mensen met een andere achtergrond en uit een andere cultuur
- Niet meteen in oplossingen denken, maar vragend op zoek gaan
- Onzekerheid accepteren en beslissingen durven nemen onder onzekerheid
Transformatief leiderschap
Voor een transitie moet een organisatie niet alleen wendbaar zijn, maar ook transformatief: het vermogen om de wendbaarheid om te zetten in een actieve veranderstrategie. Dat vraagt de moed en het leiderschap om een radicaal nieuwe richting in te slaan. Transformatief leiderschap vraagt naast wendbaarheid om:
- Het vermogen op zichzelf te reflecteren, op hun denken en handelen
- Erkennen en overwinnen van hun eigen angst voor diepe verandering
- Verbinden van hoofd, hart en handen en het volgen hun innerlijke kompas
- Continu leren en anticiperen bij iedereen in de organisatie zodat een cultuur van zoeken, leren en experimenteren voorop staat
- Dienende en faciliterende leiders door mensen richting te geven en ruimte te bieden.
- Authenticiteit, integriteit, transparantie, openheid en oprechtheid
- Bezield leiderschap met hart en ziel en gedreven door positieve, stimulerende, betekenisvolle waarden
Kortom: modern leiderschap is dienend, wendbaar, authentiek, bezielend en transformatief leiderschap. Moderne leiders zijn visionairs met het vermogen om grote groepen mensen te mobiliseren en die mensen mee te nemen in deze visie en een bepaalde richting.
Organisatorische verandersleutels
Hoe kom je dan daadwerkelijk tot een omwenteling? Hiervoor hanteert Rotmans een aantal uitgangspunten die hij verandersleutels noemt:
- Neem de tijd. De organisatiestructuur, -cultuur en de dagelijkse praktijk zijn nauw met elkaar verweven en vragen alle drie een eigen aanpak. Een cultuuromslag kost al snel 5 tot 10 jaar. Dit is een diep veranderproces wat een evolutionair proces is in fasen en kleine stappen.
- Creëer een smal en diep draagvlak met friskijkers, dwarsdenkers, voorlopers, verbinders en kantelaars. Maximaal 10% wil veranderen en heeft het lef en vermogen om te veranderen. Begin met een selecte groep van mensen die willen en kunnen veranderen. Deze groep kan zorgen voor organische draagvlakontwikkeling: stap voor stap vergroten door kringen van kringen van kringen van vernieuwing te laten ontstaan.
- Ontwikkel een veranderstrategie met een combinatie van top-down en bottom-up: tegelijk richting geven en ruimte bieden. Maak voor de lange termijn een inspirerende visie en accepteer dat je deze voortdurend bijstelt. En ontwikkel een heldere strategie met heldere doelen en pas steeds de strategie en doelen aan aan datgene wat wordt geleerd.
- Creëer experimenteerruimte. Ruimte creëren voor radicaal vernieuwende experimenten waarin werkelijk anders wordt gedacht en gewerkt.
- Creëer een veilige omgeving voor mensen waarin ruimte blijft voor intrinsieke motivatie van mensen.
Alles bij elkaar pleit Jan voor evolutionaire revolutie: een radicale verandering in kleine stappen.
Trage vragen
- Hoeveel friskijkers, koplopers, verbinders, dwarsdenkers en kantelaars ken jij in jouw omgeving? Hoeveel ruimte is er voor hen in jouw organisatie?
- Hoe wendbaar beoordeel jij jezelf op een schaal met score van 0-10?
- Waar herken je wendbaar leiderschap bij jezelf en bij anderen in jouw organisatie?
- Waar herken je transformatief leiderschap bij jezelf en bij anderen in jouw organisatie?
- Welke radicale verandering stel jij voor in jouw organisatie en wat zijn de eerste stappen die je hierbij kunt zetten?
In ons leiderschapsprogramma Power of Presence staat de ontwikkeling van wendbaar leiderschap centraal. Meer weten? Kijk bij het programma voor meer informatie.
