Van het boek Mindset dat psycholoog Carol Dweck in 2006 schreef, zijn inmiddels miljoenen exemplaren verkocht en het begrip Growth mindset is opgenomen in het Nederlandse taalgebruik. Zo is het ontwikkelen van een Growth mindset binnen Microsoft wereldwijd de drager voor de sociale transformatie: zij ontwikkelen al jaren een cultuur, leiderschap en infrastructuur die de growth mindset van medewerkers en leidinggevenden voedt.
Growth mindset is dé randvoorwaarde om te komen tot een lerende organisatie of een cultuur waar continu leren en ontwikkelen vanzelfsprekend is. En dat leren alleen mogelijk is in een veilige omgeving waar fouten gemaakt mogen worden, is evident.
Growth versus fixed mindset
Dweck heeft haar onderzoek gedaan bij kinderen, maar haar gedachtengoed is ook van toepassing op volwassenen. Want vraag jezelf eens af, herken jij jezelf in een fixed of growth mindset? En wat herken je bij de mensen waar je leiding aan geeft? Als je bij de mensen waar je leiding aan geeft vooral een fixed mindset herkent, is het interessant om je eigen opvattingen over leren, leervermogen en het potentieel van je mensen nog eens goed onder de loep te nemen. Want jouw mindset schijnt heel besmettelijk te zijn voor die van jouw medewerkers!
| Fixed mindset | Growth mindset | |
|---|---|---|
| Overtuiging | Ik weet heel veel en mijn overtuigingen liggen vast. | Ik kan steeds nieuwe dingen leren. |
| Opvatting over leren | Na een bepaalde leeftijd heeft het niet meer zo veel zin om te leren. En als je geen talent hebt, houd het op. | Leren kun je altijd en op elke leeftijd. Oefenen is meer bepalend dan talent. |
| Uitspraak | Je kunt het of je kunt het niet. | Alles is te leren. Talent is te ontwikkelen als je oefent. |
| Kenmerken | Behoudend. De hersencapaciteit ligt redelijk vast. Meten is weten. Het resultaat telt. | Nieuwsgierig, vernieuwend. Hersenen zijn plastisch en kun je als een spier trainen. Oefening baart kunst. Het proces van leren telt. |
Leidinggevenden verantwoordelijk voor leerklimaat
Deze denkvoorkeuren liggen niet vast bij mensen, maar worden beïnvloed door de context waarin zij werken. Zoals al het gedrag, zijn ook denkvoorkeuren namelijk hartstikke besmettelijk. Vooral de voorkeur van de leidinggevende blijkt bepalend te zijn voor de denkvoorkeur van de medewerkers. Volgens Dweck (2006) en Liedtka (2009) is het management in hoge mate verantwoordelijk voor het leerklimaat in een organisatie. Zo sijpelt de mindset van de CEO door naar anderen in de organisatie en wordt overgenomen. Ook hier maken de breinen geen verschil tussen goed en slecht. Binnen een kwartaal zijn de neurale netwerken van individuen ingesteld op de verwachtingen en de mindset van de leider. Vandaar dat wendbare organisaties beginnen met mindset van het hoogste leiderschap: een growth mindset welteverstaan.
Trage vragen
- Wat geloof jij over jouw eigen leervermogen?
- Wat geloof jij over het leervermogen van de mensen waar je leiding aan geeft?
- Wat geloof jij over het leervermogen van oudere medewerkers?
Meer artikelen lezen?
Op het blog van Power of Presence publiceren we regelmatig nieuwe artikelen over wendbaar leiderschap, ont-wikkeling van persoonlijkheid, de kracht van aandacht, emotie en in verbinding zijn, en invloed en communicatie.
Foto © Helene Kock
