Bedrijven en corona taskforces zijn de afgelopen periode druk bezig geweest om na de intelligente lockdown te zorgen voor een verantwoorde terugkeerstrategie naar kantoor met verschillende back-to-the-office scenario’s vanaf juni. Opvallend zijn de verschillen ten opzichte van het landelijke beleid.
Waar landelijk 30 personen mogen samen komen, beperken veel bedrijven dit tot (veel) minder. Het OV wordt begrijpelijkerwijs waar mogelijk vermeden en het zoveel mogelijk thuiswerken wordt verlengd tot tenminste september of zelfs het eind van het jaar. De voordelen van thuiswerken zijn zodanig groot in work life balance en efficiënter overleggen, dus meer thuiswerken zal sowieso wel het nieuwe normaal blijvend na corona.
Controlereflex
Fysiek zijn de kantoren aangepast met looproutes, plexiglas, instructies en ontsmettingspompjes. Logisch, want dit volgens de protocollen en bovendien verwachten medewerkers van hun management hoe zij hun fysieke veiligheid kunnen garanderen. En wat we al langer weten van protocollen van fysieke veiligheid is zero tolerance. Er valt niet te onderhandelen over de garantievoorwaarden voor fysieke veiligheid. Vanuit het zoeken naar deze zekerheid en het maximaal uitsluiten van alle risico’s, gaat het management aan de slag met eigen gedetailleerde routekaarten. De controlereflex en centrale regie op deze maatregelen die gelden als ‘one size fits all’ voor alle medewerkers lijken volop aanwezig te zijn.
Terug naar af? Hoe zit het met de verantwoordelijkheid laag in de organisatie en vertrouwen geven dat mensen in staat zijn om eigen verantwoordelijkheid te nemen binnen de geldende RIVM maatregelen? Wordt de sociaal emotionele component voldoende betrokken naast de fysieke overwegingen in deze? Hoe verhouden zich taak/performance en relatie/ontwikkeling zich ten opzichte van elkaar in deze beslissingen?
Onzekere toekomst
Het is logisch te verklaren, want corona raakt aan doodsangst en dat is de diepste angst die wij als mensen hebben. Dat is een dreiging die we massaal met elkaar willen vermijden en daarin zoeken we houvast in regels, protocollen en maatregelen. We vinden een oplossing in regels voor onze veiligheid vanuit onze projectie van de binnenwereld van een gevoel van onveiligheid en angst.
Als je regels maakt voor een veilige toekomst, kunnen we dat interpreteren als veilig, maar iedereen weet dat de toekomst niet vastligt en dat we niks kunnen garanderen, hoe menselijk deze behoefte ook is. De toekomst is onzeker en we weten ook niet hoe het coronavirus zich zal gedragen. Eigenlijk weten we ook allemaal wel dat we niks zeker kunnen weten en dat we nu een kans hebben om te leren omgaan met deze onzekerheid.
Leren omgaan met onzekerheid
Deze periode biedt ook een grote kans voor het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. We weten al een tijdje dat het omgaan met onzekerheid wellicht wel dé leiderschapscompetentie is van de 21e eeuw om ons aan te passen in de steeds complexere wereld waar alles met elkaar samenhangt en waar de toekomst zich niet langer laat voorspellen in meerjarenplannen.
Het accepteren van deze onzekerheid, dat we niks zeker weten is de eerste stap om deze er te laten zijn en deze niet uitsluitend te willen beschermen door extern houvast en regels. Het klinkt misschien gek, maar als de onzekerheid er mag zijn, is er zekerheid en neemt de spanning of ongemak van de onzekerheid af. En hiermee neemt iemands neiging af om te grijpen naar extern houvast buiten zichzelf. Juist in het toelaten van deze onzekerheid en niet weten ligt de potentie voor nieuwe mogelijkheden en persoonlijke groei.
Dit vraagt dat de focus en verkramping op het extern houvast in regels, protocollen en mentale kaders als reddingsboei verschuift naar in contact zijn met je binnenwereld met je gevoel en intuïtie waar angst en onzekerheid zich uit in voortdurend wisselende gevoelsstaten. Alles is voortdurend in verandering.
Naast het management van kaders en regelgeving, biedt deze periode dus ook een kans voor leiderschap tonen op het voorbeeld zijn hoe om te gaan met angst en onzekerheid en mensen hierin te coachen en ontwikkelen. Hiermee kan deze periode een catalysator worden op ons vermogen om te gaan met angst, onzekerheid en niet weten.
Persoonlijk contact noodzakelijk
Omgaan met angst en onzekerheid als leiderschapscompetentie kun je leren. hiervoor zijn ervaringsgerichte oefeningen nodig om te werken met de spanningen die angst en onzekerheid oproepen. Deze oefeningen laten zich alleen lastig via ZOOM of Teams begeleiden. Het persoonlijke contact en het energieveld wat ontstaat bij persoonlijk contact waarbij je elkaar aan kunt kijken in de ogen in plaats van dat je naar het scherm kijkt, vind ik wel voorwaarde om de psychologische veiligheid te kunnen bieden voor deze ervaringen. Hiervoor en voor het menselijk welzijn is het nodig dat er een gezonde mix gaat komen tussen virtueel en fysiek contact, ook al is dat voorlopig zonder aanraking. Want hoe dan ook moeten we ons gezond verstand gebruiken in het toepassen van de coronamaatregelen. Maar gebruik hierbij ook je eigen gezonde gevoel en intuïtie in waar het wel en niet klopt.
Trage vragen:
- In welke mate ben jij in staat om te gaan met angst en onzekerheid?
- Wat is jouw neiging of patroon om onzekerheid te vermijden?
- Op welke manier wordt jij ondersteund in het omgaan met angst en onzekerheid? Wat heb je hiervoor nodig?
Patroonherkenning en omgaan met emoties komen aan de orde in de het Power of Presence leiderschapsprogramma, waarin je onder andere jouw eigen gedragspatronen bestudeert. En leert en ervaart hoe je op een waardevolle manier met emoties kunt omgaan. Onder programma vind je meer informatie over deze en de andere modules.
Foto © Helene Kock
