Leiding geven aan een transformatie vraagt een radicaal andere aanpak dan verandermanagement. Een transformatie is niet hetzelfde als een verandering. Een transformatie gaat over bewustzijnsontwikkeling van mensen en die laat zich niet plannen. Zo is de ontwikkeling van een hiërarchische naar een wendbare organisatie een transformatieproces. Wendbaarheid gaat over het vermogen van mensen om zich snel en flexibel aan te passen aan complexe omstandigheden. Helaas kom ik in de praktijk nog vaak tegen dat een transformatie wordt aangepakt als een verandering. Dan heeft de transformatie weinig kans van slagen.
Wat is het verschil tussen veranderen en transformeren
Bij een verandering weet je waar je naartoe wilt, waar je na de verandering wilt zijn. De blauwdruk of rationele benadering wordt veel gebruikt bij veranderingen. Van veruit de meeste processen weet je wel waar je uit wilt komen en dat scharen we onder de noemer verandering of ontwikkeling. Een verandering kun je plannen, uitrollen en implementeren. Bij een transformatie kan dat niet. Systemen, processen en structuren laten zich veranderen, mensen niet.
Zodra het gaat over ander gedrag, cultuur, mindset of nieuwe manieren van werken (zoals een agile mindset), vraagt dat om bewustzijnsontwikkeling van mensen en dan hebben we het over transformatie.
De kern van een transformatie is dat je een proces ingaat waarvan je niet weet wat de uitkomst is. Transformatie gaat door de mensen heen, niet zozeer door systemen, processen of structuren. Transformatie is een natuurlijke gebeurtenis, het bevrijden van nog ongemanifesteerd potentieel; niet het veranderen van wat al gemanifesteerd is.
Dit vraagt een hele andere benadering dan verandering en hierbij past dan ook geen blauwdruk of rationele veranderaanpak.
Aanleiding voor transformatie
De impuls voor transformatie komt vaak vanuit de buitenwereld. Allerlei soorten organisaties en vormen die de samenleving vroeger bijeen hielden en goed dienden, naderen op een bepaald moment hun houdbaarheidsdatum. Als ze niet inspelen op deze buitenwereld, staat het toekomstig bestaansrecht op het spel.
De impuls kan plotseling komen, maar ook sluipend. De complexiteit neemt toe, de samenleving verandert, waardoor er iets nieuws nodig is: een andere manier van denken en doen die voortkomt uit anders (bewust) zijn. De bestaande manier van doen, denken en zijn – oftewel het bestaande bewustzijnsniveau – biedt niet meer voldoende oplossingen om effectief en adequaat om te gaan met de actuele complexiteit. Problemen kunnen niet meer worden opgelost met de manier van denken of het bewustzijnsniveau waarbinnen de problemen zijn ontstaan. En de nieuwe manier van denken of het verruimde bewustzijn dat nodig is, is nog niet bekend.
Andere wetten
Daarom is er ook geen recept, stappenplan of blauwdruk om een transformatie te realiseren. Transformatie is persoonlijk en gaat over bewustzijnsontwikkeling. Bij transformatie van mensen gelden andere wetten dan bij een verandering, namelijk ‘natuurwetten’ zoals die gelden bij organismen.
Zo gaat het bij transformatie over de wet van de rijping: er is zelfreflectie nodig waarbij alles komt op zijn tijd. Er is een natuurlijke draagtijd voor alle dingen. De appel valt immers pas van de boom als hij rijp is. En we weten dat zelfreflectie en leren alleen plaats kan vinden in een omgeving die psychologisch veilig is.
Rups en vlinder
Een veel gebruikte metafoor voor transformatie is de rups die een vlinder wordt. Een vlinder wordt nooit meer een rups. Een vlinder is ook geen verbeterde versie van de rups. Het is een hogere orde, een andere dimensie. We hebben soms de neiging om het beeld van de vlinder te romantiseren. Het is bij transformatieprocessen echter niet van te voren zeker of te garanderen dat de nieuwe staat na transformatie mooier of effectiever is. Een vlinder is wel een wezenlijk ander dier dan de rups. Na een transformatie is je organisatie onherroepelijk veranderd. Onherroepelijk is letterlijk eenrichtingsverkeer: je kunt niet meer terug naar de oude vorm. Ergens tijdens de transformatie kom je ‘a point of no return’ tegen.
Transformatie is een zelforganiserend proces, waarvan je niet weet waar je uit zult komen aan het einde van dit proces. Op het eind bén je anders, waardoor je anders gaat kijken en van hieruit anders gaat doen en laten.
Transformatieleiderschap
Als leidinggevenden zijn we gewend om te managen. Problemen moeten worden opgelost en liefst zo snel mogelijk. Met een beetje gezond verstand en analysekracht, kom je vaak een heel eind. Een transformatie laat zich echter niet oplossen of fixen. Je kunt een transformatieproces niet doén.
Transformatieleiderschap – oftewel de mensen die leiding geven aan de transformatie – vraagt dus wat anders dan (verander)management. Je kunt transformatie alleen bevorderen door een wijs beheer van het ecosysteem. Dit stelt specifieke eisen aan transformatieleiderschap. Transformatieleiders weten dat een rups een vlinder wordt, maar de rups weet dit nog niet. Dit vraagt van transformatieleiders dan ook bij voorkeur de kwaliteiten van de vlinder, want anders wordt de transformatieaanpak geleid vanuit het denken, doen en zijn van de rups.
Een transformatieleider weet dat je nauwelijks kunt sturen of managen op het behalen van bepaalde doelen. Haast of duwen met vooraf vastgesteld doelen of KPI’s heeft over het algemeen zelfs een tegengestelde uitwerking. Dit zet mensen namelijk onder druk, terwijl transformatie van mensen vooral gebaat is bij ruimte voor een natuurlijke draagtijd en een setting die ontspannen en psychologisch veilig is.
Van doel naar proces
Je hebt dus bij een transformatie minder houvast aan een doel waar je naartoe wilt en dat vinden managers over het algemeen lastig. Dat is mijn ogen ook de reden dat veel managers grijpen naar de rationele benadering als transformatieaanpak. Deze rationele benadering heeft vaak onvoldoende oog voor de onderliggende processen, cultuurpatronen en creëren van een veilig leerklimaat waarin het gaat over investeren in relaties, werkelijke empathie voor wat mensen nodig hebben om via bewustwording te transformeren naar een andere mindset of gedrag. Je hebt als transformatieleider van mensen dus vooral houvast aan een visie of stip aan de horizon en verder heb je enkel het proces. De rest is onzeker.
Met proces bedoel ik de manier waarop je het ecosysteem gaat voeden waarbinnen de transformatie van een hiërarchische naar een wendbare organisatie, plaats kan vinden. De visie of stip aan de horizon kan een wendbare organisatie zijn die in staat is om adequaat in te spelen op de complexe wereld. Een wereld die vraagt om holistisch kijken: alles hangt met alles samen. Een rationele veranderaanpak is vaak gefragmenteerd en onvoldoende afgestemd op dit geheel.
En juist dit proces stelt hoge eisen aan leiderschap. Het vraagt om af te zien van precies te willen weten hoe de organisatie er ná de transformatie uit zal zien. Het vraagt ook dat je aanvoelt wanneer het juiste moment daar is voor een bepaalde interventie. Dat je aansluit op de energie en spanningen of blokkades opheft (vaak ook in de inrichting van de organisatie waaronder besturing en overlegstructuur). Je kunt het proces van transformatie niet geheel plannen, beheersen en voorspellen. Je kunt het wel aanvoelen en er dan direct op inspelen. In plaats van dat jij als leidinggevende zelf bepaalt, laat je het proces bepalen, samen met de collectieve intelligentie van de betrokken mensen. Wat wil er nu gebeuren?
Het vraagt dus om het eigenaarschap over te geven aan dat wat het proces en de energie van de betrokken mensen van ons willen. En dit vraagt maatwerk, in plaats van ‘one size fits all’ waardoor het uitrollen van programma’s-voor-iedereen, vaak niet volstaat.
Organiseerprincipes
Als je alleen houvast hebt aan de visie en het proces, helpt het als je een aantal richtlijnen hebt die ondersteunen bij de organisatie van het proces. De ‘tussentijd’ in de transformatie van de bestaande naar nieuwe staat van zijn en organiseren, vraagt om specifieke ‘organiseerprincipes’ die de transformatie stimuleren.
In de transformatie naar een wendbare organisatie, zijn deze organiseerprincipes anders dan in een hiërarchische organisatie. Organiseerprincipes kun je zien als de dragers van je transformatieaanpak. Het zijn de pijlers die je als uitgangspunten kunt hanteren in je handelingsrepertoire als transformatieleider.
Organiseerprincipes zijn afgeleid van de gewenste waarden en een dieper liggende mensvisie en daarmee van het bewustzijnsniveau waar je met je transformatie op bent gericht. In een hiërarchische organisatie gelden vaak waarden als efficiency, controle en rationaliteit met een mensvisie gebaseerd op rangordening van hoog naar laag.
In een wendbare organisatie staan waarden als menselijk potentieel, vertrouwen, verbinding en gelijkwaardigheid centraal. De organiseerprincipes voor de transformatie komen tegemoet aan de waarden en het mensbeeld van de gewenste transformatie. Als we de hiërarchische en wendbare organisatie naast elkaar zetten, worden de verschillen tussen de gehanteerde organiseerprincipes duidelijk:
| Hiërarchisch organiseren | Wendbaar organiseren |
| Analyseren, zeker willen weten, niet leren van fouten en niet evalueren. | Leren door experimenteren en evalueren– vind een ritme van reflectie voor de teams. |
| Te lang nadenken over vervolg waardoor energie vervliegt. Spanningen als probleem zien. | Sluit aan op de energie en hef blokkades op (spanningen zijn brandstof voor continu verbeteren) |
| Dood-analyseren | Houd het licht – leren door doen (is het veilig genoeg om uit te proberen?) |
| ‘One size fits all’ | Gepersonaliseerd maatwerk |
| Managementoplossing boven oplossing van medewerkers verheffen | Sluit aan op de oplossingen van de medewerkers, benut de collectieve intelligentie |
| Plannen en voorspellen | Aanvoelen en inspelen |
| Focus op resultaat, efficiency en stabilitei | Focus op leren en ontwikkelen, effectiviteit |
Als je meer wilt weten over deze organiseerprincipes, download dan hier het ebook organiseerprincipes voor de nieuwe tijd.
Transformatieaanpak voor wendbaar organiseren
De rationele of blauwdrukaanpak werkt dus niet voor transformatieprocessen waar gedrag, cultuur en mindset bij betrokken zijn. Jaap Boonstra maakt in zijn boek ‘veranderen door samenspel’ onderscheid in zes veranderstrategieën. Strategieën die goed aansluiten bij werken in het proces van transformatie zijn de motivatiestrategie, leerstrategie en dialoog strategie.
Hieronder tref je hiervan de samenvatting aan.
Drie veranderstrategieën volgens Jaap Boonstra
| Machtstrategie Macht en dwang | Rationele strategie Rationeel en planmatig | Onderhandelingsstrategie Onderhandeling en ruilen |
|---|---|---|
| Sturing door top | Initiatief bij top | Meerdere actoren |
| Doelgericht | Oplossingsgericht | Resultaat gericht |
| Positiemacht | Expert macht | Tijdelijke coalities |
| Inzet controllers | Inzet consultants | Iteratief proces |
| Lineair proces | Lineair proces | Onderhandelen |
| Macht en dwang | Overreden | Uitwisselen |
| Commanderen | Overtuigen |
Drie transformatiestrategieën volgens Jaap Boonstra
| Motivatiestrategie Motiveren | Leerstrategie Ontwikkelen | Dialoogstrategie Ontdekken |
|---|---|---|
| Reflectief | Actief en reflectief | Interactief |
| Probleem gericht | Transitie gericht | Toekomst gericht |
| Verleidingskracht | Informele macht | Visionaire macht |
| Input professionals | Inbreng leraren | Gezamenlijke rol |
| Zoekproces | Circulair proces | Cyclisch proces |
| Participatie | Actiegericht leren | Gezamenlijk proces |
| Begeleiden | Faciliteren | Dialoog en conflict |
Trage vragen:
- Is er in jouw afdeling of organisatie behoefte aan verandering of transformatie?
- Welke transformatieaanpak hanteer jij bij een transformatie van mensen?
- In hoeverre herken je in jouw organisatie dat een rationele veranderaanpak wordt gebruikt voor een transformatie van gedrag, mindset en cultuur?
- Wat is nodig om te experimenteren met de motivatie-, leer- en dialoogstrategie voor transformatie?
- Wat zijn de competenties van een transformatieleider en houden we bij de benoeming van transformatieleiders hier voldoende rekening mee?
In ons leiderschapsprogramma Power of Presence staat transformatie naar wendbaar leiderschap centraal. Meer weten? Kijk bij het programma voor meer informatie.
