Het debat over grensoverschrijdend gedrag is volop gaande in de samenleving en als gevolg hiervan in organisaties. Bedrijven frissen hun beleid op hoe om te gaan met grensoverschrijdend gedrag, met vertrouwenspersonen en dialogen over psychologische veiligheid op de werkvloer. Iedereen weet waar het over gaat en iedereen voelt dat het eigenlijk niet kan, ook al hebben we het vaak jarenlang gedoogd. Naast gesprekken over dader en slachtoffer, gaan de gesprekken ook over cultuur, leiderschapsstijl en aanspreken op ongewenst gedrag.
Wat ook heel veel gedoogd wordt, is roloverschrijdend gedrag. Rolonduidelijkheid werkt ook psychologische onveiligheid in de hand: als niet duidelijk is wat er van je verwacht wordt, kan dit voor een gevoel van onzekerheid en onveiligheid zorgen. Veel mensen lopen gaten dicht van collega’s, overcompenseren op taken die eigenlijk door anderen gedaan moeten worden en klagen over collega’s die niet thuis geven op bepaalde rolaspecten. We voelen vaak feilloos aan dat we aan symptoombestrijding doen en om mensen heen organiseren. We laten roloverschrijdend gedrag oogluikend toe, veelal uit angst om de harmonie met de collega te verstoren als ik hem of haar aanspreek op haar verantwoordelijkheden.
Rolhelderheid
Een van de oorzaken van roloverschrijdend gedrag is dat er lang niet altijd sprake is van rolhelderheid. Samenwerking tussen collega’s zit boordevol aannames en impliciete verwachtingen. Zo worden er talloze taken en rollen toegeschreven aan bepaalde rollen, die vaak gebaseerd zijn op opvattingen uit het verleden. Zo verwachten veel medewerkers van leidinggevenden dat ze op alle vragen een antwoord weten, dat ze zelfverzekerd zijn, dat ze beslissingen nemen en dat ze aandacht hebben voor hun mensen. Dus als een leidinggevende veel meer faciliterend en coachend leiding geeft, kan dit verwachtingspatroon danig op de proef worden gesteld. Mijn ervaring is dat het niet vanzelfsprekend is om rolverwachtingen regelmatig expliciet te bespreken, ook niet als er spanning op de lijn zit.
Rolcontract
Mensen starten in een organisatie vanuit een bepaalde functie. Deze functie is gewaardeerd op een bepaalde loonwaarde die in een arbeidsovereenkomst wordt bevestigd. Veel meer daglicht dan bij de start krijgt de functiebeschrijving meestal niet. Sterker nog, mensen hebben vaak geen idee wat er in staat, laat staan dat we van collega’s weten wat er van hen wordt verwacht. Bovendien vervullen we steeds meer verschillende rollen, afhankelijk van de taak of fase in een project. In al deze rollen blijven de onderlinge verwachtingen vaker impliciet dan heel expliciet. Het expliciteren van onderlinge verwachtingen wordt ook wel rol- of relatiecontract genoemd. Het rolcontract staat dus naast het functie- of arbeidscontract. Het regelmatig opfrissen van het rolcontract is belangrijk, zodat onderlinge taakverdeling helder is. Het rolcontract gaat over wat en hoe, dus ook over de onderlinge verwachtingen om de samenwerking optimaal te laten verlopen.
Waarom krijgt rolcontract zo weinig aandacht?
Interessante vraag is waarom het bespreken van de onderlinge rolverwachtingen zo weinig gebeurt. Ik zie hiervoor een aantal redenen:
- Allereerst is het voor leidinggevenden of teamleden niet vanzelfsprekend om regelmatig de verschillende rollen en onderlinge rolverdeling als onderwerp te bespreken. De neiging is veel meer om onderwerpen of projecten op inhoud te bespreken. De aandacht is gericht op het oplossen van problemen die zich voordoen op de inhoud van het werk en veel minder op manier waarop het oplossen van problemen wordt georganiseerd. Hierdoor blijft de onderlinge rolverdeling onderbelicht. Het oplossen of fixen van problemen zit in de comfortzone van veel mensen. Met het expliciet bespreken van rollen is minder ervaring en voelt mede daarom minder comfortabel.
- In de reguliere performance management cyclus vinden gesprekken vooral plaats tussen medewerkers en leidinggevenden. Hierin wordt besproken wat en hoe er in een bepaalde periode wordt gewerkt. Deze gesprekken zijn gericht op beoordeling, beloning en ontwikkeling van het individu en veel minder op het functioneren van het hele team. Als tijdens de performance management cyclus al expliciet wordt gesproken over rolhelderheid, vindt dit dus vooral plaats in de lijn leidinggevende-medewerker en veel minder op peerniveau.
- De impliciete aannames over rolopvatting zijn vaak zo vanzelfsprekend, dat we niet op het idee komen om hier vragen over te stellen. Als er spanningen zijn, wordt dit vaak toegedicht aan andere oorzaken dan rolonhelderheid, zoals onhandige communicatie of werkdruk.
- Mensen hebben de neiging om spanningen in de onderlinge communicatie en samenwerking uit te weg te gaan. Vermijden, zelf doen, praten over anderen in plaats van met de persoon zelf, heeft vaak de voorkeur boven het gesprek aangaan over de spanning en te onderzoeken waar deze spanning door veroorzaakt wordt. Dit vraagt een klimaat van psychologische veiligheid en het vermogen om feedback te geven en ontvangen.
Hoe om te gaan met roloverschrijdend gedrag?
Er vindt dus veel impliciet roloverschrijdend gedrag plaats waar niet op wordt geacteerd. Een eerste stap is dus om rolopvattingen expliciet te maken en gewoonten te ontwikkelen om regelmatig met elkaar in gesprek te gaan over rolverdeling en rolopvatting. Agile werkmethoden lenen zich hier goed voor met hun rituelen van dagstart, weekstart en retrospectives waar regelmatig reflectie op resultaat en onderlinge samenwerking ingebouwd is. Er zijn inmiddels ook toegankelijke apps waarin rollen en rolbeschrijvingen expliciet worden gemaakt om de transparantie te vergroten. De meest voor de hand liggende manier is om bij de start van een nieuwe samenwerking de onderlinge rolverdeling expliciet te benoemen en zo nodig vast te leggen. Als er spanning zit in de onderlinge samenwerking, is rolonduidelijkheid een van de aspecten waardoor dit wordt veroorzaakt. Het opnieuw resetten van de onderlinge rol- en taakverdeling kan dan voor veel opheldering zorgen.
Trage vragen:
- Hoe expliciet maak jij jouw rolopvatting naar je collega’s?
- Hoe expliciet onderzoek jij de rolopvatting van collega’s?
- Welke gewoonten heeft jouw team om rollen en verantwoordelijkheden expliciet te maken en de helderheid periodiek te onderhouden?
- Wat is het effect van onduidelijke rollen op persoonlijke en teameffectiviteit?
- Wat wordt er mogelijk als iedereen zich houdt aan zijn of haar rol en elkaar hierop zonodig aanspreekt?
