Sinds mijn studie Sociale Bedrijfskunde wist ik dat ik in organisaties bij wilde dragen aan de menselijke maat. Ik vroeg me af wat er nodig is dat mensen op hun werk in verbinding zijn met hun drijfveren en de beste versie van zichzelf konden zijn. Mijn afstudeeronderzoek heb ik gericht op zelforganisatie in organisaties en dit onderwerp heeft al die jaren mijn belangstelling gehouden. In de eerste 15 jaar van mijn loopbaan heb ik in organisaties gewerkt als HR manager, waar ik vooral gericht was op het vergroten van resultaten vanuit een hiërarchische manier van organiseren.
Ik was vooral bezig om instrumenten te maken die eraan bijdroegen dat de Human Resources deden wat de werkgever van ze verwachtte: functieprofielen maken waar we vervolgens mensen bij zochten, beoordelingssystemen maken en deze koppelen aan beloning en bonussystemen vanuit de veronderstelling dat we hiermee het gewenste gedrag konden stimuleren.
Dialoogbevorderaars
Op een congres hoorde ik de oproep aan HR om van instrumentenmakers naar dialoogbevorderaars te gaan en die sloeg voor mij de spijker op zijn kop. Want alle instrumenten ten spijt, de kwaliteit van de gesprekken tussen managers en medewerkers liet vaak te wensen over. Doordat er te weinig tijd voor werd genomen of omdat de medewerker voelde dat de manager niet echt geïnteresseerd was in de persoon van de medewerker.
Koud en kil
Er waren overal managers die de lijnen uitzette en eens in de zoveel tijd moest ik alles uit mijn handen laten vallen, omdat er weer een reorganisatie werd afgekondigd. In al die jaren dat ik reorganisaties begeleidde, vielen me twee dingen op. Ten eerste waren het altijd de managers die besloten wie boventallig werden en opvallend genoeg bleven de managers zelf meestal buiten schot. En ten tweede werd er na afloop nooit echt geëvalueerd of de reorganisatie een succes was. Waren de beoogde doelstellingen ook echt behaald die in de adviesaanvraag zo aantrekkelijk waren omschreven? Blijkbaar was een reductie van FTE en loonkosten op 31 december voldoende resultaat voor de efficiency- en winstdoelstellingen van dat kalenderjaar.
Dit zijn de praktijken die het begrip Human Resources zo kil en koud invulling geven. Mensen als productiemiddelen en grondstoffen, net als machines of computers. De term stamt uit het midden van de jaren ’80. De onderliggende aannames of organizational beliefs van Human Resource Management zijn die van de machine-bureaucratie, van beheersing, controle en planning en voorspellen. Deze aannames leiden tot een logica die tot op de dag van vandaag voort leeft in de systemen en instrumenten in organisaties van vandaag. Het is de hoogste tijd om het vakgebied van HR te vernieuwen en organisaties menselijker te maken. Maar voordat we het nieuwe paradigma kunnen omarmen, mogen we heel bewust zijn van de uitingsvormen uit het HR paradigma.
Human Resources als paradigma
Human Resources is een paradigma wat door Thomas Kuhn omschreven is als een samenhangend stelsel van onderliggende aannames, overtuigingen en theorieën waarbinnen de werkelijkheid beschreven wordt. Met andere woorden: het is de manier waarop wij de werkelijkheid betekenis geven. Hoe herkennen we dit paradigma in organisaties, in mensbeeld, visie op leiderschap en dominante leiderschapsrollen en -stijlen? En hoe vertaalt dit zich door in inrichting en gedrag van mensen?
Het onderliggende en vaak impliciete mensbeeld is dat mensen niet intrinsiek gemotiveerd zijn, maar werken omdat het moet en dat ze liever lui dan moe zijn. Ze zijn niet zonder meer in staat tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze hebben managers nodig die hen in hun kracht zetten, motiveren en aansturen en zorgen dat de medewerkers tot prestaties komen.
Dit mensbeeld geeft richting aan de inrichting en vertaalt zich naar een hiërarchische structuur met een taakgerichte, controlerende leiderschapsstijl, regels en richtlijnen, procesbeschrijvingen en werkinstructies, functiebeschrijvingen, uitvoeren van interne controles en mogelijkheden om te belonen en te bestraffen. Leiden met de wortel en de stok.
Waarden geven richting aan het handelen
Belangrijke waarden zijn efficiency, effectiviteit, resultaat en controle. Vertrouwen is goed en controle is beter, is een uitspraak die goed aansluit bij het paradigma van HR. HR instrumenten die hierbij horen zijn beoordelingsgesprekken door leidinggevenden waarbij een koppeling gemaakt wordt met prestatiebeloning en bonussen. Hieronder ligt de aanname dat mensen beter hun best gaan doen als er een extrinsieke prikkel buiten hen zelf ligt. HR instrumenten kun je zien als het gestolde bewustzijn van de leiders van een organisatie. Ze zijn immers door managers bedacht en besloten. Daarom is de shift van HR naar HX een transformatie die eerst door de leiders zelf heen gaat.
Paradigma van HX
Human eXperience (HX) als paradigma ziet mensen in hun volledige potentieel. Niet alleen op cognitief gebied, maar ook op het gebied van relaties en zingeving. Het gaat om mensgerichtheid waarbij de medewerkers ervaren, voelen en beleven dat ze er echt toe doen. Mensen ervaren een ander onderliggend mensbeeld, namelijk dat mensen van nature gemotiveerd zijn om het goede te doen. En dat ze intrinsieke motivatie ervaren zodra ze in verbinding staan met hun drijfveren, talenten en passie. De onderliggende, collectieve aanname van de leidinggevenden is dat als mensen de beste versie van zichzelf kunnen zijn en goed uit de verf komen, dat de energie en motivatie toenemen en dat dit uitwerkt naar klanten, opdrachtgevers en kwaliteit van werk. Belangrijke waarden bij HX zijn vertrouwen, verbinding en verantwoordelijkheid geven en nemen.
De beste versie van zichzelf
De rol van de manager is veel meer coachend, faciliterend en ondersteunend om talent en ambitie ruimte te geven en ze vanuit deze kracht aan te spreken en in te zetten. Hij heeft vooral een taak op het hoe en op het proces. Om te zorgen dat medewerkers worden betrokken bij besluitvorming. Niet alleen voor het benodigde draagvlak, maar vooral om de collectieve intelligentie te benutten voor betere besluiten.
Wat we van Daniel Pink hebben geleerd uit zijn boek Drive, is dat mensen meesterschap willen ontwikkelen als ze ruimte en regelruimte ervaren en in contact zijn met hun intrinsieke motivatie. Ook wetenschappelijke onderzoeken hebben al lang aangetoond: intrinsieke gemotiveerde mensen leiden tot tevreden klanten. Als ik echter als leidinggevende mijn impliciete mensbeeld niet bewust onderzoek, ga ik op in de bestaande cultuur en leiderschapsmores van een organisatie.
Continu ontwikkelen
De HX instrumenten zijn niet meer gericht op controle en beheersing, maar op continu leren en ontwikkelen en een klimaat waarin het sociaal veilig is om fouten te maken. Vanuit het besef dat we niet meer precies weten waar de organisatie heen gaat in de complexe omgeving en dat dit vraagt om het benutten van de volledige collectieve intelligentie. We zoeken niet zozeer mensen voor functiebeschrijvingen, maar kijken in welke rollen de mensen het best uit de verf komen. Niet de manager is verantwoordelijk voor de inzetbaarheid, maar de medewerker neemt zelf regie over ambitie, ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid vanuit het besef dat een leven lang leren het nieuwe normaal is en omdat leren leuk is binnen het vakgebied van jouw drijfveren en passie. Groeien is een natuurlijke behoefte van mensen, wat vanzelf gaat als je er geen weerstand op hebt ontwikkeld.
Van HR naar HX vraagt om bewustzijnsontwikkeling
De shift van HR naar HX zit niet in andere instrumenten of structuren van samenwerking. Het zit vooral in mensbeeld, een ander bewustzijn en onderliggende mentale modellen en overtuigingen. Daarom vraagt de transformatie van HR naar HX bewustzijnsontwikkeling van iedereen, te beginnen bij de hoogste leiders. Dit vraagt zelfreflectie op mensbeeld en een persoonlijke visie op hoe je potentieel bij mensen kunt ontwikkelen. Hoe leren en ontwikkelen mensen? Wat is nodig voor intrinsieke motivatie? Het vraagt om teamleren op wat we doen en hoe we het doen. Lukt het je om de menselijke reflex te beteugelen om oorzaken van ongewenst gedrag op anderen te projecteren? Waar sta je zelf op de foto van de huidige en gewenste situatie?
De transformatieaanpak begint met een heldere en expliciete visie op wat voor organisatie je wilt zijn en wat je visie is op mensen en organiseren. De transformatie zelf is er een van de geleidelijkheid en verloopt via leren en experimenteren. Bewustzijnsontwikkeling, leren en teamleren vraagt om een ritme en structuur, anders valt het van de agenda en vallen we terug in oude gewoonten en patronen. Zelfreflectie en teamreflectie draagt bij aan het bewustzijnsontwikkeling wat nodig is om het paradigma van HR achter je te laten en te overstijgen en de uitgangspunten van HX steeds meer in het DNA van je organisatie te krijgen.
Bij alle transformaties kun je beginnen met eerste stappen voorwaarts en hiervan leren door te evalueren. Het vraagt om met dingen te stoppen en achter je te laten, en nieuwe dingen uit te proberen. Alles wat raakt aan cultuur en cultuurverandering zijn trage processen en kosten tijd, dus geduld met een heldere visie op de gewenste manier van omgang met mensen is hierbij cruciaal.
Trage vragen:
- Wat is jouw visie op leren en ontwikkelen? Hoe leer en reflecteer jij?
- Wat is jouw mensbeeld? Wat geloof jij ten diepste over mensen?
- Waar staat jouw organisatie in de transformatie van HR naar HX?
- Welke rol zie je voor jezelf weg gelegd om de transformatie van HR naar HX vorm te geven?
