Balanceren tussen resultaatgericht en mens- en ontwikkelgericht. Hoe doe je dat?

mensgericht of taakgericht

Er worden hoge eisen gesteld aan leiders in organisatie. Ze moeten én de resultaten boeken én goed zorgen voor de mensen waaraan ze leidinggeven. Deze en-en benadering is niet vanzelfsprekend en vaak is een van deze aspecten het kind van de rekening. De combinatie van taak, operatie en resultaat aan de ene kant en aandacht voor mens, langere termijn en ontwikkeling aan de andere kant, staan vaak op gespannen voet met elkaar. Je kunt deze spanning als volgt naast elkaar zien: 

Operationele, taakgerichte benadering Ontwikkelings- en mensgerichte benadering
outputgericht inputgericht
werkt functioneel werkt persoonlijk
werkt vanuit opdrachtgever en opdrachtnemer werkt vanuit dialoog
is actiegericht is reflectie gedreven
werkt met vaste standaarden en normen werkt met unieke individuele behoeften
eindresultaat voor ogen potentieel voor ogen 
vraagt professionele discipline  vraagt creatieve samenwerking 
wordt gedreven door ratio en IQ wordt gedreven door gevoelens, ambities, zingeving en EQ

 

Taakgerichte, operationele kant superieur aan de mensgerichte, ontwikkelingskant

Wat ik heel vaak tegen kom in management- en leiderschapsteams, is dat de operationele kant dominant is en dat ontwikkelen en veranderen of transformeren hieraan ondergeschikt is in tijd en aandacht. Dit merk je o.a. aan de agenda van het MT of directieoverleg: dit staat vol met inhoud en operationele zaken. Dit is ook vaak in lijn met de impliciete rolopvatting van de managers en leiders: wij zijn verantwoordelijk voor het resultaat. Ze zijn ook vaak heel goed in problemen oplossen op inhoud. Vaak zijn ze zelf ook het beste jongetje of meisje van de klas en hebben ze een hoge intelligentie (IQ). Dit brengt vaak een leiderschapsstijl met zich mee van zo snel mogelijk willen fixen van problemen en issues. En als het niet snel genoeg gaat, vervallen ze vaak in een pushende stijl met een hoog tempo. Met vaak overvolle agenda’s tot gevolg waar aandacht voor leren, reflectie en ontwikkeling in het gedrang komt.

Ontwikkelen van mensen doet beroep op andere rollen en kwaliteiten

Het ontwikkelen van mensen staat vaak op de agenda in de operationele zin: bijvoorbeeld in vacatures en aankondigingen van nieuwe collega’s. En de jaarlijkse beoordelingsronde of vlootschouw die door de afdeling HR wordt begeleid. Tijdens zo’n vlootschouw wordt een subjectief beeld gedeeld over de talenten en potentials van de afdeling. 

Er lijkt een impliciete aanname dat de mensen (human resources) allemaal doen wat ze moeten doen, vanaf het moment dat ze starten in hun functie; dat iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt en op alle taken en rollen competent is na benoeming op een bepaalde functie. Ook wordt niet altijd voldoende tijd genomen om mensen te betrekken bij veranderingen of voorgenomen besluiten, want geen tijd. 

Het ontwikkelen van mensen vraagt om een andere houding, mindset en rollen van een leidinggevende dan de resultaatgerichtheid. Dit vraagt tijd voor reflectie, luisteren, rust, onderzoekende vragen, spaceholder zijn zodat leren plaats kan vinden. Het vraagt de rol van coach en teamcoach in plaats van de oplosser of de fixer. 

Hoe ga je effectief om met de polariteit tussen taak- en mensgericht?

Taakgericht en mensgericht, operationeel of ontwikkelgericht. Hoe gaat dit nu effectief hand in hand?

Bewuste rolopvatting
Allereerst vraagt dit een bewuste rolopvatting: welke rollen kies ik te vervullen als leidinggevende? Mijn ervaring is dat deze vraag te weinig bewust en expliciet wordt gesteld. Door er door de waan van de dag en het voorbeeldgedrag vanuit de eigen peergroep is de focus al snel op de inhoud en operatie zelf. Elke afspraak kan een leidinggevende deze vraag opnieuw beantwoorden: weke rol kies ik te vervullen in dit overleg met deze medewerker in deze situatie? Iemand kan dan heel bewust de rol van coach vervullen in plaats van de fixer.

Ik zeg vaak tegen leidinggevenden dat ze de inhoud mogen loslaten ten gunste van de mens- en ontwikkelgerichte rol. Een vraag die ze zichzelf hierbij kunnen stellen is: wat heb ik nodig om de controle los te laten en vertrouwen te geven? Dit verschuift het gesprek van de inhoud naar de onderlinge relatie waardoor een ander gesprek ontstaat. Laatst zei een directeur dat hij het wel heel spannend vond om de inhoud los te laten! Anders en beter geformuleerd is dan ook dat de inhoud, operatie of strategie centraal blijven staan, maar dat je een rolshift doormaakt: van zelf aan de bal, dus op de inhoud in de rol van fixer, naar: focus op de inhoud en operatie vanuit de rol van coach of teamcoach.

Aandacht voor organiseren van het proces
Een belangrijke rol voor een manager of leider is organiseren dat het resultaat gerealiseerd kan worden. Organiseren dat er voldoende talent aanwezig is en de juiste mensen op de juiste plek zitten. Dat mensen weten wat er van ze wordt verwacht en ook weten of ze voldoen aan deze verwachtingen. Het organiseren van een plancyclus met een helder ritme van overleg hoe de (team)doelstellingen tot realisatie worden gebracht. En het organiseren van een duidelijke ontwikkelcyclus met een expliciete visie op leren en ontwikkelen.

Bij een verandering of transformatie is het belangrijk dat de manager of leider bovendien verstand heeft van veranderkunde. Dit kan gaan over systemen, communicatie of planning, maar gaat vooral over de onderstroom waarin onderwerpen relevant zijn zoals de  rouwcyclus, weerstand en effectieve dialoog met medewerkers.

Ik kom regelmatig teams tegen die een blinde vlek lijken te hebben voor het proces van de verandering of het proces van ontwikkeling. Dit kan voortkomen uit opportunisme: we gaan gewoon beginnen en zien onderweg wel waar we tegenaan lopen of het staat simpelweg onvoldoende op de agenda waardoor er niet expliciet aandacht aan besteed wordt. Daarnaast zit ‘aandacht voor proces’ boordevol aannames. De volgende aannames kom ik regelmatig tegen:

  • Het is toch duidelijk wat de bedoeling is, laten we gewoon beginnen. We lijken te denken dat als we mensen geïnformeerd hebben over een verandering of wat we van ze verwachten, het dan ook daadwerkelijk gaat gebeuren.
  • Tijd en aandacht voor proces in communicatie en verandering is een zwaktebod. We werken samen, we vinden elkaar aardig en zijn van goede wil, dan is er toch geen aandacht nodig voor proces. We zijn toch allemaal zelf in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen.
  • Als we er geen expliciete afspraken over maken, kan ik het doen op mijn eigen manier. We bepalen graag zelf wat en hoe we communiceren naar de mensen waar we dagelijks leiding aan geven. We hebben behoefte aan autonomie en zelfstandigheid. Er lijkt daarnaast een aanname te zijn dat we dit allemaal op dezelfde manier doen en we laten ons niet graag beperken door richtlijnen die de eigen autonomie belemmeren.

Kortom: het bewust omgaan met de polariteit taakgericht – operationeel en mensgericht – ontwikkelingsgericht vraagt een bewuste rolopvatting in alle activiteiten die je doet als leidinggevende en aandacht voor het proces. Benoem dit ook heel expliciet in de selectie en benoeming van nieuwe leiders. Het besef mag helder zijn dat proces minder concreet en tastbaar is dan resultaat. Veel mensen krijgen meer voldoening van direct tastbaar resultaat dan van een minder tastbaar proces of van een ontwikkeling die niet direct zichtbaar is. Dit heeft ook te maken met de eigen drijfveren van een leidinggevenden. De vraag is dan of een rol als manager of leider wel het meest geschikt is voor iemand.

Trage vragen:

 

  • Wat is jouw voorkeursrol als leidinggevende: rol van fixer op inhoud of de rol van (team)coach?
  • Waar is jouw aandacht vooral op gericht: op de taak, inhoud en resultaat of op het proces en ontwikkeling van mensen?

In het leiderschapsprogramma Power of Presence staan we stil bij de vermogens en mindset die nodig zijn voor de rol van (team)coach en procesvaardigheden. Lees meer over het programma.