De eindeloze verbouwing van het ‘ik’ Leiderschap begint waar de antwoorden stoppen
Dit artikel kan misschien wat ongemakkelijk voelen. Toch nodig ik je uit het helemaal te lezen. k wil je meenemen in een aantal ervaringen en inzichten die tijdens een stilteretraite van twee aaneengesloten weken zichtbaar werden. Ervaringen die voor mij nauw verbonden zijn met leiderschap, organisatieverandering en persoonlijke en teamontwikkeling.
Mijn ervaringen zijn daarbij niet het belangrijkste. Ik deel ze vooral om vragen op te roepen waarmee jij je eigen onderzoek kunt beginnen.
Dit artikel biedt daarom geen nieuwe methode en ook geen verzameling pasklare antwoorden.
Het gaat juist over vragen.
Vragen die je niet uitsluitend met je denken kunt beantwoorden, maar die uitnodigen om stil te staan, waar te nemen en te ervaren wat er in jou gebeurt.
Want zodra mijn antwoord leidend wordt, bestaat het risico dat het opnieuw een concept wordt dat je kunt begrijpen, onthouden en overtuigend kunt navertellen.
Terwijl de essentie ergens anders ligt.
Niet in mijn ervaring. Niet in de ‘juiste’ theorie. Niet in nóg een leiderschapsmodel.
Maar in jouw bereidheid om niet alleen kennis, informatie en modellen van buitenaf aan te nemen, maar zelf waar te nemen en te ervaren.
Geleefde wijsheid.
Misschien begint leiderschap niet bij het hebben van betere antwoorden.
Misschien begint het bij de moed om werkelijk bij een vraag te blijven.
En kun je, terwijl je dit leest, waarnemen hoe snel het denken er al iets van vindt?
Twee weken stilte
Twee weken vipassana. Volledige stilte, onder begeleiding van twee ervaren monniken uit Nepal.
Geen telefoon. Geen nieuws. Geen gesprekken. Geen vergaderingen.
En misschien nog wel het meest bijzonder: geen PowerPointpresentaties of TED Talks over innerlijke rust, helderheid, stilte en meditatie.
Ik had bewust voor een ervaringsgerichte retraite gekozen.
We spreken immers veel over rust, vertragen en afstand nemen. Maar praten over stilte is iets anders dan stil zijn.
Zoals praten over zwemmen iets anders is dan daadwerkelijk het water ingaan.
Tijdens de retraite ervoer ik aan den lijve hoe helend en transformerend stilte kan zijn: diepe innerlijke rust, helderheid van geest, intense ontspanning en opvallend veel energie.
Niet als theorie. Niet als model. Niet als interessant gespreksonderwerp.
Maar als directe ervaring.
Tien minuten leiderschap
Iedere deelnemer kreeg dagelijks ongeveer tien minuten persoonlijke begeleiding.
De monniken wilden niet weten welke opleidingen je had gevolgd, welke functie je bekleedde, welke boeken je had gelezen of hoeveel theorieën je kende.
Hun vraag was eenvoudig:
Wat heb je de afgelopen 24 uur tijdens de meditatie ervaren?
Ze luisterden aandachtig en gaven vervolgens één korte aanwijzing voor de komende 24 uur.
Geen uitgebreide analyse. Geen ingewikkeld ontwikkelmodel. Geen zeven succesfactoren voor innerlijke rust.
Alleen aandacht voor de werkelijke ervaring en voor de eerstvolgende ontwikkelstap.
Kort, krachtig, liefdevol en afgestemd op de ander.
Voor mij was dit een indrukwekkende vorm van coachend leiderschap.
De monniken overlaadden ons niet met hun kennis. Zij hielpen ons nauwkeuriger te kijken, zuiverder waar te nemen en onze eigen ervaring te verdiepen.
Niet kijken naar het verhaal óver de ervaring, maar naar de ervaring zelf.
Wat zou er in ons leiderschap veranderen wanneer we vaker op deze manier zouden begeleiden?
De landkaart is niet het landschap
In het Westen weten we veel over leiderschap.
We lezen en spreken over psychologische veiligheid, lerende organisaties, teamontwikkeling, cultuurverandering en de onderstroom. We ontwikkelen modellen, competentieprofielen, leiderschapsprogramma’s en veranderstrategieën.
Daar is niets mis mee. Een landkaart kan helpen om het landschap te begrijpen.
Maar de landkaart is niet het landschap
En soms bestuderen we de kaart zo intensief dat we vergeten daadwerkelijk op reis te gaan.
Organisaties investeren veel tijd en geld in het effectiever, steviger, warmer, flexibeler en communicatiever maken van leiders. We sleutelen aan gedrag, formuleren leerdoelen en voegen vaardigheden toe.
Maar wie is eigenlijk degene die steeds verbeterd moet worden?
De eindeloze verbouwing van het ‘ik’
Veel leiderschapsontwikkeling vertrekt vanuit een ‘ik’ dat geoptimaliseerd moet worden: Ik moet beter luisteren. Ik moet meer loslaten. Ik moet krachtiger optreden. Ik moet empathischer zijn. Ik moet minder vanuit mijn ego handelen.
Het ego krijgt daarmee de opdracht om zichzelf minder belangrijk te maken.
Dat is op zijn minst een interessante constructie.
Boeddhistische en hindoeïstische wijsheden nodigen uit tot een andere beweging. Ontwikkeling gaat dan niet alleen over het verbeteren van de persoonlijkheid, maar ook over het doorzien van onze identificatie ermee.
Tijdens de meditatie zag ik veel gedachten, gevoelens en emoties langskomen. Ik ervoer intens wat er gebeurt wanneer ik mij daar niet onmiddellijk mee identificeer, maar alleen waarneem.
We hebben gedachten, maar zijn niet iedere gedachte.
We ervaren gevoelens, maar zijn niet ieder gevoel.
We vervullen de rol van directeur, manager of professional, maar vallen niet volledig met die rol samen.
Wanneer die identificatie losser wordt, ontstaat ruimte.
Kan ik onzekerheid voelen zonder onzeker te handelen?
Kan ik irritatie waarnemen zonder deze onmiddellijk de vergadering in te sturen?
Kan ik kritiek ontvangen zonder er direct een persoonlijk drama van te maken?
Kan ik een gedachte hebben zonder haar meteen tot strategisch beleid te verheffen?
Dit zijn geen vragen die om een intellectueel antwoord vragen.
Ze willen worden onderzocht in de concrete ervaring.
Alles verandert
Een centraal inzicht binnen het boeddhisme is anicca: alles is voortdurend in beweging.
Tijdens de meditatie werd zichtbaar hoe gedachten, gevoelens, emoties en lichamelijke sensaties continu veranderen.
Dat geldt ook voor organisaties, strategieën, teams, relaties, overtuigingen en identiteiten.
Toch doen we soms alsof stabiliteit de natuurlijke toestand is en verandering een tijdelijke verstoring. We starten een veranderprogramma, bereiken de gewenste situatie en hopen dat iedereen daarna weer rustig op zijn plaats blijft zitten.
Maar een organisatie is geen meubelstuk.
Zij is een levend systeem.
Iedere verandering kent een begin, een midden en een einde. Vooral het midden vraagt leiderschap.
Het oude werkt niet meer, terwijl het nieuwe nog niet vertrouwd is. Zekerheden verdwijnen en de uitkomst is nog onbekend.
Juist dan grijpen we gemakkelijk naar meer controle, meer communicatie en meer plannen.
Maar wat gebeurt er wanneer een leider niet onmiddellijk ingrijpt?
Kan ik onzekerheid verdragen zonder schijnzekerheid te produceren?
Kan ik aanwezig blijven bij een situatie waarvoor nog geen oplossing bestaat?
Kan ik werkelijk luisteren voordat ik richting geef?
Niets is persoonlijk
Tijdens de retraite werd zichtbaar hoe gedachten, gevoelens en lichamelijke sensaties verschijnen, veranderen en weer verdwijnen.
Veel gebeurt zonder dat een ‘ik’ daartoe opdracht geeft.
“Niets is persoonlijk” betekent niet dat gevoelens en ervaringen er niet toe doen. Het betekent dat niet alles wat gebeurt over mij gaat.
De weerstand van een medewerker is niet automatisch een aanval op mijn leiderschap.
Een kritische vraag betekent niet direct dat mijn gezag ter discussie staat.
De emotie van een ander hoeft niet onmiddellijk door mij te worden opgelost.
Gedrag ontstaat binnen een groter geheel van ervaringen, belangen, angsten, loyaliteiten en omstandigheden.
Wat gebeurt er wanneer ik gedrag minder persoonlijk neem?
Wat probeert de ander te beschermen?
Welk patroon wordt in het team zichtbaar?
En misschien de lastigste vraag:
Wat gebeurt er in mij wanneer de ander niet meegaat in wat ik heb bedacht?
Die vraag brengt ons vaak verder dan: “Hoe krijg ik deze medewerker mee?”
Wie geeft er eigenlijk leiding?
Binnen het boeddhisme verwijst anatta naar het ontbreken van een vast, onafhankelijk en onveranderlijk zelf.
Binnen onder andere de Advaita Vedanta wordt onderscheid gemaakt tussen het persoonlijke ego en het bewustzijn waarin gedachten, gevoelens en ervaringen verschijnen.
De tradities verschillen, maar roepen voor leiders een vergelijkbare vraag op:
Wie geeft er leiding wanneer het vaste ‘ik’ minder centraal komt te staan?
Verdwijnt dan de daadkracht?
De verantwoordelijkheid?
Het vermogen om richting te geven?
Mijn ervaring wijst eerder op het tegenovergestelde.
Wanneer een leider het eigen imago minder hoeft te beschermen, kan hij of zij beter luisteren.
Wanneer niet ieder besluit het persoonlijke gelijk hoeft te bevestigen, ontstaat meer bewegingsruimte.
Wanneer een leider niet altijd degene hoeft te zijn die het weet, kan de intelligentie van het geheel beter worden benut.
Leiderschap wordt dan minder een persoonlijke prestatie en meer een tijdelijke verantwoordelijkheid ten dienste van het geheel.
Niet nietsdoen, maar niet automatisch doen
Het doorzien van egostructuren betekent niet dat leiders passief worden.
Aanvaarding is geen berusting. Overgave is geen onverschilligheid. Innerlijke stilte sluit een stevig besluit niet uit.
Het gaat om het verschil tussen automatisch reageren en bewust antwoorden.
Kan ik mijn behoefte aan controle waarnemen zonder haar direct te volgen?
Kan ik mijn oordeel herkennen zonder het onmiddellijk als waarheid te presenteren?
Kan ik ongemak verdragen zonder meteen aan de ander, het team of de organisatie te gaan sleutelen?
Misschien begint leiderschap met een vraag
Geen boek kan volledig beschrijven wat twee weken stilte met iemand doen.
Zoals geen leiderschapsmodel werkelijk kan overbrengen hoe het is om aanwezig te blijven wanneer een team onder druk staat, een reorganisatie onzekerheid oproept of een medewerker je rechtstreeks confronteert.
Leiderschap ontwikkelt zich niet alleen door kennisoverdracht.
Het vraagt ervaring, oefening, stilte, lichaamsbewustzijn en het leren waarnemen van automatische patronen.
De twee Nepalese monniken hadden dagelijks maar tien minuten nodig.
Misschien niet omdat ontwikkeling eenvoudig is, maar omdat zij zich beperkten tot de essentie:
Wat ervaar je werkelijk?
Wat maakt dat in jou zichtbaar?
En wat is van daaruit jouw volgende stap?
Wil je zelf onderzoeken wat er gebeurt wanneer je stilte, afstand, rust, concentratie en meditatie werkelijk toelaat?
Binnen de leiderschapsprogramma’s Power of Presence en De 10 Krachten van Presence Leadership staat deze ervaringsgerichte ontwikkeling centraal.
Vanuit mijn inspiratie en ervaring wil ik in november bovendien een driedaagse stilteretraite organiseren. Een gelegenheid om zelf te ervaren wat stilte, afstand, rust, concentratie en meditatie in jou teweegbrengen.
Bij belangstelling hoor ik graag van je.
Misschien ontstaat werkelijk leiderschap niet wanneer je eindelijk alle antwoorden hebt, maar wanneer het stil genoeg wordt om te horen welke vraag werkelijk geleefd wil worden.