Op dit moment staat een groot deel van wereld te schudden op haar fundament. Het diepe besef van holisme, dat alles en iedereen onlosmakelijk met elkaar is verbonden en dat alles in beweging en verandering is, dringt diep door in ons bewustzijn. Op de televisie hoor ik, en in kranten lees ik dat er ook gesproken wordt over dat we na deze periode niet meer terug kunnen naar de oude situatie. Er wordt zelfs gesproken over een transformatie.
Alles wat zeker was voor de crisis, blijkt niet meer zeker te zijn na de crisis. De situatie van vandaag kan compleet anders zijn dan die van morgen. We worden geconfronteerd met een periode van grote onzekerheid en dat is voor veel mensen een moeilijke tijd. Geen grip meer hebben, het even niet weer weten, je nergens meer aan kunnen vasthouden alsof alles door je vingers weg glijdt en je er niets aan kunt doen. Je komt terecht in een gevoel van machteloosheid. We worden gedwongen te ervaren hoe onzekerheid voelt en op een ander niveau ervaren we misschien ook onze kwetsbaarheid. Het lineaire denken en plannen houdt geen stand meer.
Aanpassen binnen hetzelfde paradigma
De uiterlijke wereld verandert continue en het laat zich niet voorspellen welke kant het opgaat en hoe de wereld er over een (paar) jaar uitziet. In organisaties zagen we de afgelopen jaren al een toenemende mate van besef dat het lineaire denken en handelen niet meer in stand kon blijven, omdat de wereld steeds complexer wordt en aan een continue stroom van verandering onderhevig is. Termen als agile en wendbaarheid doen hun intrede en managers en medewerkers zijn massaal in scrum sessies gezet. Dit is veelal vanuit een procesbril benaderd. Hoe kunnen we de processen zo effectief en efficiënt laten verlopen? De scope van tijd is in een ander perspectief gezet met dag- en weekstarts, maanddoelen, geen jaarplannen meer. Wel meer korte termijn resultaten en een proces van continue prioriteren en keuzes maken met elkaar. Hierdoor is er nog enige grip en rigoureuze veranderingen hoeven nog niet gemaakt te worden. We kunnen hier beter spreken van aanpassen binnen hetzelfde paradigma.
Op weg naar een nieuw paradigma
De situatie van nu is anders en ook geen gemakkelijke opgave. We redden het niet meer met (een beetje) aanpassen. Het gaat nu veel meer om te leren omgaan met de situatie zoals deze nu is en die ieder moment verandert. Dit vraagt van ons om te kunnen omgaan met een situatie van niet weten en een grote mate van onzekerheid en onduidelijkheid. De enige duidelijkheid die we kunnen geven, is dat we het niet weten. De enige zekerheid die we kunnen geven is dat het onzeker is.
Gevolgen voor management
Voor managers in organisaties verandert er ook veel. Je loopt als manager niet meer even makkelijk langs om te horen hoe het gaat en veelal is er contact op afstand of via videobellen. Hoe stimuleer en motiveer je in deze periode je medewerkers en welke vorm is hiervoor geschikt? Hoe houd je de voortgang in de gaten en op welke manier geef je invulling aan bijsturing? Dit zijn allemaal nog voorbeelden van het aanpassen aan de nieuwe situatie en ondertussen hebben we al aardig wat vormen bedacht. We houden dit nog wel even vol en als straks ‘alles weer onder controle is’, gaan we weer gewoon verder. Het is niet een echte transformatie.
Leidinggeven aan de transformatie
Juist in deze periode ligt er ook een enorme kans voor organisaties om met elkaar een transformatie door te maken. Juist nu alles op losse schroeven staat, worden we gedwongen om de bestaande patronen en structuren los te laten en te experimenteren met andere vormen en manieren van werken, samenwerken en resultaten halen. We zien dit nu in scholen en ook in organisaties. Meer dan ooit vallen we terug op onze eigen regie en verantwoordelijkheid.
Dit vraagt als eerste van het management een duidelijke visie en bewustwording van deze mogelijkheid. Het gaat nu niet meer om managen van de huidige situatie, maar om leiding te geven aan de transformatie. Dit is een heel groot verschil ten opzichte van de normale werkzaamheden en het vraagt ook een verschuiving van je aandacht als manager. Want wat is dan de transformatiemogelijkheid die in deze crises ligt opgesloten?
Kansen van de coronacrisis
De kans die in deze crises ligt, is dat we samen kunnen leren en ervaren dat we kunnen omgaan met onzekerheid, onduidelijkheid en met een situatie van niet weten. Dat mensen leren dat ze op zichzelf kunnen vertrouwen en prima kunnen terugvallen op hun eigen innerlijke zekerheid i.p.v. op uiterlijke schijnzekerheden en controlemechanismen. Dat mensen juist in deze fase tot het diepe inzicht komen en kunnen voelen, dat ze prima zelf weten wat we wel of niet moeten doen. Dat ze niet hoeven af te wachten totdat de manager zegt wat er moet gebeuren of wat er van hen gevraagd wordt.
Aangeleerde hulpeloosheid
Veel mensen weten zelf uitstekend wat er moet gebeuren en wat het beste is. Ze hebben alleen in de afgelopen jaren veel afgeleerd, doordat er veel voor hun is gedacht en bepaald. Vanuit een vaak inhouds- en taakgerichte, sturende stijl van leidinggeven hebben veel mensen geleerd om niet meer na te denken en alleen datgene te doen wat er aan hen werd opgedragen. Dit ook vanuit angst dat als ze andere dingen deden dat dit niet altijd in dank werd afgenomen. Veel mensen hebben geleerd om hun eigen ideeën en oplossingen voor zich te houden en alleen datgene te doen wat er werd opgedragen. Omdat precies doen wat er gevraagd werd er in ieder geval voor zorgde dat ze dan geen commentaar of kritiek kregen en/of gevoelsmatig werden afgerekend. Op het moment dat je mensen gaat behandelen als kinderen, wees dan niet verrast dat ze zich ook als kinderen gaan gedragen. Kortom ieder initiatief, eigenaarschap, risico nemen, buiten kaders denken, ondernemerschap en eigen mening geven is dan snel afgeleerd en hiermee krijg je wat wij aangeleerde hulpeloosheid noemen.
Transformatie van management
Deze transformatie vraagt dus eerst om een transformatie van het management. De verandering gaat altijd door de veranderaar heen. Het management mag het levende voorbeeld zijn. Dit start met als manager eerst zelf te voelen en te ervaren wat de huidige situatie teweeg brengt in jezelf. Ervaren en voelen dat je als manager nu niet alles in de greep hebt en dat je op afstand moet sturen en misschien onzeker bent over de uitkomst. Misschien wel het onder ogen zien en aan den lijve ervaren van eigen angsten of patronen om in de controlemodus te schieten. Dit vraagt eerst dat je als manager hiervan bewust bent en zelf in staat bent om hiermee om te gaan door even niet in deze oude vertrouwde patronen te schieten. Als we ons bewust worden van onze neiging om te grijpen en onze neiging om onze onzekerheid op de buitenwereld te projecteren, dan maken we een enorme sprong in het bewustzijn.
Niet doen
Even niet doen – wat iets anders is dan niets doen – en vanuit het door-zien van deze oude patronen ze juist toelaten, aanvaarden en niet te handelen. Paradoxaal genoeg ontstaat door het toelaten en doorvoelen van deze patronen enorme ruimte en innerlijke rust. Ervaren dat jij en de wereld niet vergaan. Vanuit deze ervaring, innerlijke rust en innerlijke zekerheid ga je ook automatisch anders leidinggeven. Juist door het creëren van jouw eigen innerlijke ruimte, ontwikkel je innerlijke rust en deze straal je als manager ook uit. Jouw innerlijke ontwikkeling creëert uiterlijke ruimte en rust bij je medewerkers. Je bent als manager de katalysator en de randvoorwaarden voor de ontwikkeling van je medewerkers; het ware en levende voorbeeld. Door zelf niet meer, of veel minder, in te grijpen creëer je de ruimte en mogelijkheid dat mensen weer hun eigen eigenaarschap kunnen oppakken.
Nieuwe rol van manager
Het is nu veel meer de taak van de manager om deze nieuwe initiatieven van medewerkers te waarderen en te stimuleren. Hierdoor sturen de managers dus niet meer op resultaten en inhoudelijke issues, maar veel meer op het ontwikkelen van de innerlijke zekerheid en het diepe vertrouwen bij medewerkers. De eigen ervaring is hiervoor cruciaal. Want je kunt als manager alleen je mensen goed begeleiden als je het eerst het zelf hebt ervaren. Dit is een echte transformatie.
Trage vragen
- Hoe ga jij om met onzekerheid en onduidelijkheid? Welke neigingen en controlepatronen herken jij bij jezelf?
- Welke rollen zie jij voor jezelf
weg gelegd als manager? Welke rolshift wil plaatsvinden om ervoor te zorgen dat
mensen vanuit intrinsieke motivatie verantwoordelijkheid nemen en hun bijdrage
leveren aan het geheel?
Wat wordt er allemaal mogelijk als mensen vanuit hun innerlijke zekerheid en diep zelfvertrouwen hun eigen potentieel volledig gaan benutten?
In ons leiderschapsprogramma Power of Presence staan we stil bij transformationeel leiderschap. Deze transformatie gaat eerst door jouw zelf heen. Meer weten? Bekijk hier het programma.
