Eerder schreef Menno Lanting het boek Olietankers en speedboten (2019). De speedboot is klein en wendbaar, vrij van bestaande structuren, innovatief en weinig dominante logica. Hij stelt dat de toekomst is aan de olietankers die in staat zijn speedboten te integreren in de eigen organisatie. Hierbij is het noodzakelijk dat je durft te experimenteren en te falen. Klein en wendbaar verslaat groot en langzaam, maar groot en redelijk snel verslaat iedereen. Deze organisaties zijn kapitaalkrachtig, beter in opschalen en hebben al een distributienetwerk. Digitale technologie zorgt ervoor dat deze combinatie mogelijk is.
Deze digitale transformatie vindt niet altijd in de kern van organisaties plaats. Veel organisaties zijn namelijk in silo’s georganiseerd, met afzonderlijke IT-systemen. Menno stelt in zijn nieuwste boek Uit het transformatiemoeras (2021) dat het succes van een digitale transformatie staat of valt met een geïntegreerd digitaal platform waarop, los van de silo’s, snel nieuwe toepassingen gebouwd, getest en eventueel geïmplementeerd kunnen worden.
Faalfactoren
Hij beschrijft vijf faalfactoren bij de digitalisering van organisaties waardoor organisaties vast raken in het spreekwoordelijke moeras:
- Het Red Queen effect
Met Red Queen wordt verwezen naar de rode koningin uit Alice uit Wonderland die sneller rent maar op dezelfde plaats blijft – door het blijven toepassen van oude oplossingen, oftewel het hollen in hetzelfde paradigma, ontstaat er een tunnelvisie op de traditionele manier van zaken doen. - Penny wise, pound foolish
Waar is je aandacht op gericht. Als je focus vooral gericht is op de technologie in plaats van op echt waarde toevoegen, wordt goedkoop duurkoop . - Laat duizend bloemen bloeien
Dit gebeurt er als er te veel bottom-up initiatieven zijn zonder of te weinig visie vanuit de top. - Grote mond, slappe knieën
Met de transformatievisie kun je een grote mond hebt, maar als je niet in staat bent om de bestaande organisatiestructuur en –cultuur aan te passen, is de visie niet geloofwaardig. - Bad karma
Als het niet goed gaat, praten we makkelijk over bad karma waarmee we bedoelen: boontje komt om zijn loontje. In de westerse visie op bad karma gaan we ervan uit dat je zelf verantwoordelijk bent voor de omstandigheden waarin je je bevindt door je gedrag in het verleden. Menno bedoelt met bad karma dat je teveel focus hebt op de klant in plaats van waarde toe te voegen aan het volledige ecosysteem.
Aandacht voor bovenstroom én onderstroom
Organisaties houden zich in het transformatietraject vaak vooral bezig met de bovenstroom, en vergeten de onderstroom daarbij te betrekken. In de onderstroom gaat het over relaties en verbindingen. Medewerkers moeten worden geholpen zich aan te passen aan de nieuwe situatie. Dit vraagt om psychologische veiligheid en de juiste context voor het gewenste gedrag. Dit vraagt om een organisatiestructuur waarin in- en externe netwerken van voortdurende kennisuitwisseling kunnen ontstaan. Organisaties die succesvol zijn in de digitale transformatie, weten IT, digital, de businessprocessen en de mensen optimaal met elkaar te laten samenwerken.
Culture eats strategy for breakfast
Deze bekende uitspraak van Peter Drucker maakt duidelijk de manier waarop we altijd dingen hebben gedaan, het grootste obstakel voor elke transformatie is. Als bedrijven niet kunnen transformeren, heeft dat meestal met interne belemmeringen en aannames te maken (dominante logica). Denk aan het bestaande, gefragmenteerde IT landschap, eerdere (IT) investeringen die terugverdiend moeten worden, geloof in succes uit het verleden, vastgeroeste machtsposities of op de korte termijn gerichte eigenaren.
Transformatieleiderschap
Een digitale transformatie vraagt dan ook om transformatieleiderschap. Transformatieleiderschap vraagt om een duidelijke visie op welke nieuwe technologieën geïntegreerd dienen te worden en welke stappen er qua organistiestructuur én cultuur en organisatie ondernomen moeten worden. De organisatiestructuur en cultuur met onderliggend gedrag passen vaak niet bij de visie. Mensen kunnen pas een bijdrage leveren als de context congruent is met de visie.
Een transformatie kan pas slagen als een cultuur mee verandert. Allereerst vraagt het om een psychologisch klimaat waarin leren en experimenteren mogelijk is. Waar dingen mogen mislukken en waarin niet alle nieuwe dingen eerst door een business case voorspeld moeten worden in wat het kost en oplevert. Digitale transformatie vraagt dus een holistische aanpak waarbij parallel aandacht is voor structuur, werkwijze, cultuur, gedrag, besluitvorming en governance.
Succesvolle transformatieleiders zijn altijd op zoek naar verbeteringen en nemen geen genoegen met de status quo. Ze zorgen voor transparantie en openheid en geven hun medewerkers zo veel mogelijk verantwoordelijkheid, maar wel vanuit een heldere visie. Er is leiderschap nodig dat de organisatie door middel van een voortdurend proces laat veranderen.
Transformatieleiderschap vraagt om:
- Je eigen onvermogen uitvergroten – reflecteren op eigen handelen en oog hebben voor de zwakke punten van de eigen organisatie
- Verborgen regie – met kleine, vaak onzichtbare interventies medewerkers ondersteunen in hun dagelijks werk
- Tough collaboration – ruimte creëren voor discussie en conflict
- Leren van mislukkingen – zorgen voor een cultuur van vertrouwen en transparant zijn over resultaten.
Transformatiestrategie
- Een kansrijke transformatiestrategie geeft aan welke nieuwe technologieën geïntegreerd dienen te worden en welke stappen er qua structuur, cultuur en organisatie gezet moeten worden om deze te kunnen vertalen naar nieuwe producten, diensten en businessmodellen.
- Vervolgens vraagt het om een proces, een aanpak en een strategie te bedenken en implementeren om van innovatie een voortdurende beweging te maken.
- Hierbij moet de overall strategie in lijn gebracht worden met de manier waarop mensen in de organisatie met elkaar samenwerken en communiceren en hoe ze dat doen met de buitenwereld zodat boven- en onderstroom in balans zijn.
HR afdeling
Als de onderstroom minstens net zo belangrijk wordt voor het succes van de digitale transformatie dan de bovenstroom, heeft HR hier een belangrijke rol te vervullen. Menno geeft aan dat veel organisaties waarmee hij heeft gesproken, vaak negatief zijn over de transformatievaardigheden die HR hierin kan bieden. Vaak ligt de nadruk nog te veel op het instrumentele, operationele en beheersmatige stuk en is er minder aandacht voor transformatie en organisatieontwikkeling. Dit vraagt expertise op het gebied van organisatieverandering en data-analyse.
Zo geeft meer dan 2/3 van de leiders aan onvoldoende toegang te hebben tot talent om de transformatie te begeleiden en implementeren. Een achterblijvende HR afdeling kan volgens Lanting zelfs een bottleneck worden in de digitale transformatie. Hij ziet dan ook als belangrijkste uitdaging voor de afdeling HR om mensen te vinden en binden die met digitalisering uit de voeten kunnen: de goede competenties vinden aan de technologiekant als grootste uitdaging.
Digitale transformatie vraagt om wendbaarheid
Het gaat bij een digitale transformatie niet zozeer om de technologie, maar om het aanpassingsvermogen van de mensen. Het gaat over het transformeren van het DNA van de hele business en dit gaat door alle mensen persoonlijk heen. De visie en de drive van de hele organisatie dient afgestemd te zijn op de veranderingen en de executie mag zich vooral richten op het verandervermogen van de mensen. Dit vraagt dus een menselijk tempo waarin ruimte is om te groeien, ontwikkelen en nieuwe kennis eigen te maken.
Trage vragen:
- Wat is het niveau van digitale volwassenheid in jouw organisatie?
- Waarin faciliteert de HR afdeling in het faciliteren en aanjagen van de transformatie?
- Hoe verhouden de huidige skills van medewerkers zich ten opzichte van wat de organisatie in de toekomst nodig heeft? Welke functies gaan vervallen? Op welke terreinen heb je geen of onvoldoende talent beschikbaar? Hoe ziet het interne leerplatform eruit om dit te ondersteunen?
