Ik heb me altijd verbaasd over het aantal directeuren in één organisatie. Vooral commerciële organisaties kunnen er wat van. Met variaties zoals regiodirecteur, adjunct- en hoofddirecteur, in internationale organisaties vaak aangevuld met internationale titulatuur zoals het Engelse Managing Director model of het Amerikaanse Vice President met overtreffende trappen in Senior en Executive VP. Titulatuur voedt de behoefte aan aandacht, status en macht, het is een geweldige erkenning voor ons ego. Bovendien opent het deuren voor commerciële organisaties, want ‘peer zoekt nu eenmaal peer’ in onderhandelingen.
Waarom wil je directeur worden?
Met mijn achtergrond in HRD en Management Development, ben ik altijd geïnteresseerd in waarom mensen directeur willen worden. Vaak hoorde ik argumenten als ‘de volgende uitdaging’, ‘het hoogst haalbare’, ‘dat wilde ik nou eenmaal altijd al’. Bovendien stijgen in functiehuizen ook het salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden mee met de weg naar boven in de hiërarchie, wat hiermee ook een egocentrische motivator is.
Terwijl directeur worden over het algemeen een grote verantwoordelijkheid is waar vele anderen bij betrokken zijn. Deze mensen willen dienen, zou het hoofdmotief moeten zijn.
Simpele boodschap
Het motief is de titel van de nieuwste leiderschapsnovelle van Patrick Lencioni (2021). Lencioni is bekend om zijn ervaringsgerichte onderzoek rondom leiderschap en teamwork en zijn piramide met (dis)functies van teamwork, worden breed gebruikt in het kader van teamontwikkeling. Hij noemt dit zijn kortste en eenvoudigste, maar ook belangrijkste boek tot nu toe, juist omdat de boodschap zo simpel is.
Hoofd uitvoering
Allereerst speelt hij met de betekenis van CEO. Chief Executing Officer in plaats van Chief Executive Officer. Executing oftewel uitvoerend, om aan te geven dat hij (en soms zij) betrokken is bij de uitvoering in plaats van dat hij een leidinggevende is. Leiderschap gaat niet over de leider, maar over het leiden.
Kerntaken van de directeur
Daarnaast gaat hij in op de rollen en takenpakket van een directeur. Als je aan directeuren vraagt wat hun belangrijkste taken zijn, staan strategie, financiën, technologie, marketing en sales vaak hoog op hun lijstje. Ze kiezen voor die taken waar ze zelf goed in zijn of voor zijn opgeleid en die ze leuk vinden om te doen. Ze zijn hierbij graag zelf gericht op de inhoud, want daar krijgen ze energie van. HR of communicatie besteden ze liever uit aan de stafafdelingen. Terwijl de kerntaken van een directeur juist hoofdzakelijk bestaat uit HR en communicatie gerelateerde aspecten.
Zo noemt Lencioni de volgende cruciale taken die in de praktijk liever vermeden of gedelegeerd worden door directeuren:
- Het leiderschapsteam ontwikkelen – Dit wordt nog vaak als soft en minder belangrijk gezien en het leidt ook tot lastige en emotionele gesprekken die liever vermeden worden dan actief opgezocht. Terwijl heel veel mensen last hebben van een disfunctioneel team: zij vormen een klankschaal voor de hele organisatie.
- Leidinggeven aan je teamleden en hen helpen met hun leiderschap – Dit is geen appèl op micromanagement of gebrek aan vertrouwen. Het gaat over het volgen hoe jouw teamleden leidinggeven aan hun teams en afdelingen. En met welke aandacht en leiderschapsstijlen ze dat doen.. In welke mate worden de fundamentele principes van de strategie en cultuur doorvertaald naar de onderliggende afdelingen. Vaak wordt er vanuit gegaan dat senior managers hier zelf uitstekend toe in staat zijn, wat maar zeer de vraag is.
- Lastige gesprekken voeren – Dit is ongemakkelijk en onprettig en wordt liever vermeden of gerekend tot andermans taken. Terwijl een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een leider is om problemen snel en met duidelijkheid, compassie en vastberadenheid aan te pakken. Laat je daarentegen ongepast gedrag of een houding die irritatie oproept te lang onbesproken, dan wordt de barrière om een persoon erop aan te spreken steeds hoger. Je laat je dan leiden door hiërarchische reflexen waardoor het niet vanzelfsprekend is dat mensen hoger in de hiërarchie worden aangesproken op hun gedrag. Sterker nog: ze krijgen vaker (onterechte) complimenten dan kritisch commentaar.
- Geweldige vergaderingen leiden – Er wordt wat af vergaderd in organisaties. En ik hoor bijna nooit mensen juichen over vergaderingen. Het wordt als te vaak en te lang ervaren en eerder als straf dan als een plezierige en vruchtbare activiteit. Besluitvorming is een belangrijk doel van vergaderingen en dit is een meerkoppig monster en een ware kunde om dit gedragen en effectief te doen. Bovendien vraagt dit meer procesvaardigheid dan kennis van de inhoud.
- Constant en herhaaldelijk communiceren met medewerkers – De hoeveelheid overcommunicatie die nodig is om alle medewerkers mee te nemen en te betrekken bij strategie, cultuur, de why en how, is enorm. Mensen moeten tenminste 7 keer een bericht horen, voordat ze het bericht begrijpen en geloven, laat staan te vertalen en internaliseren naar de eigen rol en verantwoordelijkheid. Het is meer een emotioneel en gedragsproces dan een transactie- en informatieproces. Dit vraagt veel herhaling en dat wordt vaak saai gevonden. CEO’s zijn dus ook CRO’s: Chief Reminding Officers.
Kortom, een directeur heeft hoofdrollen die je kunt samenvatten als:
- Focus op organiseren, bemensen, faciliteren en communiceren in plaats van focus op de inhoud.
- Veel aandacht voor HR aspecten waaronder gedrags-, leiderschaps- en teamontwikkeling en het voeren van echte en lastige gesprekken.
- Veel aandacht voor processen om te komen tot goede en door iedereen gedragen besluitvorming.
Hoe het vaak gaat
De meeste leiders worden geselecteerd op basis van hun achtergrond in financiën, marketing, sales of technologie. Ik heb nog weinig meegemaakt dat de voormalig HR of Communicatie directeur de nieuwe CEO wordt. Als jij voorbeelden van leiders kent die het als hun hoofdtaak zien om aandacht te besteden aan bovengenoemde aspecten, hoor ik ze heel graag van je.
Trage vragen
- Hoeveel tijd en aandacht besteed jij aan teamontwikkeling? In hoeverre komt het gedrag als groep aan de orde?
- Wat is jouw intentie met het zijn van leider of directeur?
- Wat is jouw visie op mensen, leiderschap en organiseren? Hoeveel tijd besteed je in het uitdragen en herhalen van deze visie?
- Hoeveel aandacht besteed jij aan het leiden van een vergadering? Wanneer is een vergadering een geweldige vergadering?
Leiderschaps- en teamontwikkeling zijn noodzakelijk in een wereld die zich steeds minder laat plannen, controleren, analyseren en beheersen. In het leiderschapsprogramma Power of Presence of in een van de andere programma’s van Teal krijg je handvatten om je leiderschap en teams te ontwikkelen.
