In teams en organisaties wordt vaak de competentie samenwerking gevraagd. Je kunt geen vacature meer lezen of je komt de term samenwerking veelvuldig tegen. Dit vanuit de diepe aanname dat samenwerking tot betere resultaten leidt. Mensen zeggen ook weleens dat door samenwerking het werk leuker wordt. Of dat het efficiënter is dan als ieder apart haar of zijn inspanning doet; oftewel het 1+1=3 effect. Sneller, efficiënter, betere resultaten, hogere klant- en medewerkerstevredenheid en betere kwaliteit zijn aspecten die we vaak horen.
Iedereen weet ondertussen dat werken vanuit eenheid en geheel betere resultaten oplevert dan werken vanuit verdeeldheid en tegenstrijdigheid. Wat maakt dat samenwerken in organisaties en teams niet vanzelfsprekend is? Daar moeten toch diepere redenen aan ten grondslag liggen die niet meteen zichtbaar zijn?
Eigen belang of teambelang?
Mijn ervaring is dat samenwerking op sommige momenten inderdaad tot de genoemde effecten kan leiden, maar ik kom ook vaak situaties in teams tegen waarin mensen helemaal niet samenwerken en zichzelf daarbij oké voelen. Hoe zij zich voelen is voor hen het belangrijkste: het eigen gevoel en welzijn staat voorop. Deze gedachtegang, vaak gekoppeld aan gevoelens, kan ervoor zorgen dat het ten koste gaat van het teamresultaat omdat het team niet optimaal kan functioneren. Alleen kent het individu aan het teamresultaat dan vaak een lagere waarde toe dan aan het eigen gevoel.
Zie hier een mooie vicieuze cirkel. Mag je aan een medewerker vragen om anders te werken als dit in het belang is van het resultaat van het team (grotere geheel) en is hij of zij daartoe bereid? Is de medewerker in staat om zijn eigen gevoelens, gedachten en belangen ondergeschikt te maken ten behoeve van teamresultaat? En wat als de medewerker dat niet wil of ja zegt maar in de praktijk nee doet? Allemaal mooie vragen die tijd en aandacht vragen om te onderzoeken in het team.
Samen werken of samenwerken; ik- versus teamperspectief?
Soms kom ik in teams waarbij een aantal mensen het idee hebben dat ze samenwerken, terwijl anderen in het team totaal niet het gevoel hebben dat er wordt samengewerkt. Dit komt vaak omdat de term samenwerking dan onvoldoende met elkaar is gedefinieerd. Is samenwerken bijvoorbeeld dat ik gewoon eerst mijn eigen werk doe en dat als ik er niet uitkom terug kan vallen op mijn collega’s? En dat als ik ziek word of op vakantie ga, ik mijn werk overdraag? In dit perspectief starten we vanuit de ik-beleving: ik lever mijn bijdrage, het is mijn werk, ik stel mijn prioriteiten, neem mijn beslissingen en als ik in de problemen kom vraag ik hulp en als ik klaar ben met mijn werk, bied ik hulp aan. Ik beschouw dit meer als samen werken vanuit het ik-perspectief. Vaak ook nog ingegeven, of versterkt, door de gedachtegang dat ik word beoordeeld op mijn werk.
Als we vanuit het teamperspectief kijken, kunnen we een andere lijn ontdekken. Het werk is van het team, we overleggen met elkaar, we stellen we prioriteiten, we beslissen samen wat we gaan doen en wie wat gaat doen. Daarnaast helpen we elkaar en durven we hulp te vragen. Hier staat het teamperspectief centraal. Dit is een andere manier van samenwerken en zorgt voor een hele andere teamdynamiek. Dit vraagt van ieder teamlid een andere mindset dan dat hij of zij werkt vanuit het individuele perspectief. Hier vraagt het als teamleden om regelmatig met elkaar te overleggen, samen te kijken naar de voortgang van werk, in staat zijn om met tegenstellingen of meningsverschillen om te gaan en elkaar feed forward te geven. Deze manier omschrijf ik meer als samenwerken.
Het is van cruciaal belang dat bewust met elkaar wordt besproken vanuit welk perspectief (ik of team) er wordt samengewerkt om misverstanden en/of irritaties te voorkomen.
Welk resultaat?
Verder hoor ik vaak de nuance dat samenwerking niet een doel op zich moet zijn maar een instrument om tot betere resultaten te komen. Interessant is dan de vraag wat we als resultaat hebben gedefinieerd en wie dit heeft gedefinieerd: het individu, het team of de leidinggevende? Ik merk vaak dat als ik een paar mensen in een team vraag wat zij bedoelen met het resultaat, dat ik dan hele verschillende uitkomsten hoor die niet in één lijn liggen. Of sterker nog, elkaar juist tegenwerken. Een SMART omschrijving van het gemeenschappelijke resultaat met een eenduidige definitiebepaling opgesteld door de teamleden zelf, ondersteunt hierbij enorm.
Kortom: voor welk resultaat gaan we echt als team en kan en wil ik mij hiermee verbinden of identificeren? Kan en wil ik mij identificeren met deze teamdoelen, ook al voelt het niet als mijn ideaal en heb ik er zo mijn gedachten over? Kan en wil ik mij ten behoeve van het teamresultaat over mijn gevoelens en gedachten heen zetten? Kortom: kan en wil ik mijn persoonlijke belang (ik) offeren ten behoeve van het grotere geheel?
Ik-offer; identiteitsverschuiving
De kern van de vraag waarom samenwerken niet vanzelfsprekend is of automatisch tot stand komt, is mijns inziens het verschuiven van het identificatie-punt. In het dagelijks leven zien, horen, voelen, denken we met als gevolg een ik-beleving. Dit creëert enerzijds een grote mate van vrijheid en anderzijds zijn we hierdoor geïndividualiseerd. Daar komt bij dat we als mensen als gevolg van ieders ik-ontwikkeling allemaal verschillende mensen zijn geworden met een eigen identiteit. Op het moment dat we mensen (verschillende identiteiten) bij elkaar brengen en vragen om te gaan samenwerken, doen we een beroep op een wij-identiteit (team).
We vragen dan van mensen om met elkaar een manier te bedenken en te realiseren waarop ze samen de beste resultaten kunnen halen. We krijgen dan vaak te maken met verschillende inzichten en meningen over wat de beste manier is en ook met verschillende meningen over hoe we dit kunnen realiseren. Daar komt bij dat vaak ik-belangen of eigen voorkeuren (bewust of onbewust) liggen opgesloten in de inzichten en meningen. De mate waarin de teamleden in staat zijn hun eigen ik te offeren voor het team (grotere geheel) bepaalt het vermogen om succesvol samen te werken.
Dit proces – wat niet altijd zichtbaar is – vraagt een grote mate van transparantie, kwetsbaarheid en bewustzijn van iedere deelnemer en een bewuste ik-keuze voor het wij (team). Samen vanuit een ruimer bewustzijn naar alle bovenstaande zaken en dynamieken kijken en die met elkaar bespreken zonder oordeel, is de eerste cruciale stap. Hiermee is bewustzijnsverruiming de sleutel voor effectieve en efficiënte samenwerking!
Het programma Power of Presence helpt de effectiviteit van teams te vergroten. Door bewustzijn te verruimen, met oog voor het geheel en voor de rol van het individu hierin. Kijk bij het programma voor meer informatie.
Foto © Helene Kock
