Deze uitspraak deed een HR directeur tijdens een gesprek en die zette me aan het denken. Op veel strategische HR agenda’s staat well being als urgent thema. Na corona is de ervaren werkdruk toegenomen, mede door een krappe arbeidsmarkt, veel vacatures en een onverminderde ambitie. Opvallend is dat HR als eerste haar instrumentenmakers-reflex aanzet.
Er worden indrukwekkende tools en intranetpagina’s gelanceerd met een aantrekkelijk aanbod van trainingen, coaching op het gebied van mindfulness, massage en mentale weerbaarheid. De intentie is puur en positief: van werkdruk naar werkgeluk en het liefst met een hoge employee engagement. Er is hierbij in toenemende mate aandacht voor de hele mens: zowel fysieke, mentale, emotionele vitaliteit als zingeving komen hierbij aan bod. Toch zet ik een aantal kanttekeningen bij deze aanpak.
Tools en instrumenten
Deze aanpak doet vermoeden dat werkdruk op te lossen is, dat het maakbaar is. We hebben een probleem en met de tools hebben we de oplossing in handen. Met de aanpak van tools en instrumenten, hevel je werkdruk over als een probleem van de individuele medewerkers. Zij moeten beter om leren gaan met de werkdruk en bijv. mentaal weerbaarder worden. Het wordt ook vaak afgedaan als perceptie en dus individuele beleving. Onbedoeld kan dit ook leiden tot het gevoel van falen bij deze individuele medewerkers, als ze uitvallen als gevolg van te hoge werkdruk.
Als je integraal naar werkdruk kijkt, is dit veel breder dan alleen de individuele medewerker en vaak ook een symptoom van het organisatiesysteem. Wat maakt dat er ineens zoveel medewerkers klagen over te hoge werkdruk? Wat heeft dat te maken met het huidige paradigma in commerciële organisaties van ‘steeds meer doen met minder mensen’. Productiviteit en werkdruk zijn beiden lastige variabelen om te meten. Je kunt bijv. werkgebonden ziekteverzuim zien als indicator van werkdruk, maar dan is het al te laat. Wat is er nodig om werkdruk te zien als symptoom dat door het organisatiesysteem wordt veroorzaakt: door te ambitieuze targets, onduidelijke besluitvorming of slecht leiderschap met te weinig prioriteit bij het verminderen van de werkdruk?
Aandacht
Ik vraag me af of er in het thema well being voldoende aandacht is voor de volgende aspecten:
- Wordt het gesprek met de individuele medewerker voldoende gevoerd over wat in zijn of haar specifieke situatie nodig is om de balans tussen werkdruk en werkplezier optimaal te houden. Het is een dynamische balans die voortdurend aandacht vraagt van de medewerker zelf met ondersteuning van een leidinggevende. Hier spelen uiteraard ook persoonlijkheidskenmerken een belangrijke rol. Veel mensen willen het heel graag goed doen en hebben allerlei mechanismen ontwikkeld waarmee ze over hun grens kunnen gaan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan geen grenzen kunnen aangeven of perfectionisme. Een gewetensvraag hierbij is: waar is de aandacht van de leidinggevende primair op gericht? Op het herstellen van de balans of het behalen van de targets?
- Op welke manier wordt er gesproken in de directiekamers over werkdruk? Blijft het bij metingen en cijfers, of komen de echte mensen met echte ervaringen in de boardroom? Cijfers blijven op afstand en raken niet. Echte verhalen raken wel. Neem het verschil van het aantal mensen die ziek zijn met stressgerelateerde klachten of het verhaal van die ene collega die zijn of haar beleving vertelt.
- Op welke manier wordt het gesprek over werkdruk gevoerd in het team? Op welke manier wordt het gezien als een collectieve verantwoordelijkheid om werkdruk en werkgeluk in balans te houden? Is het een onderwerp waar mensen open en kwetsbaar over durven zijn? Of zit er schaamte op bij individuele medewerkers vanuit een gevoel van falen? In hoeverre is het een stuurvariabele die helpt om bij te sturen op uitvoerbaarheid van ambitie?
- Wordt het ongemakkelijke gesprek gevoerd in de directiekamer over de wijze waarop doelstellingen en ambities jaarlijks worden bepaald? In hoeverre zijn de percepties en feitelijke waarnemingen over werkdruk een indicator in het bepalen van de targets en de beloning van de topleiders? We noemen onze medewerkers nog steeds ‘fte’ of ‘Human Resources’. Dat wekt de indruk dat mensen productiemiddelen zijn die optimaal kunnen worden benut. Ik hoor regelmatig dat de financiële jaarplannen fors naar boven worden bijgesteld, omdat anders de aandeelhouders ontevreden zijn. Vervolgens is het devies gedurende het jaar ‘plan is plan’, terwijl de vraag is hoe realistisch deze financiële doelstellingen zijn met de bestaande mensen. Bovendien is de huidige wereld zo complex, dat het werken met vooraf bepaalde financiële doelstellingen bij voorbaat al druk zet op de organisatie.
Perceptie of stuurvariabele?
Werkdruk is niet maakbaar, maar wel bespreekbaar. Mijn ervaring is dat het thema werkdruk vaak afgedaan wordt als perceptie, als beleving van de individuele medewerker. Er wordt dan vooral gekeken naar waar de medewerker mentaal of emotionele weerbaarder gemaakt kan worden. Werkdruk als stuurvariabele om de ambitie bij te sturen, hoor ik nog veel minder.
Hoe is dit bij jullie? Ik ben benieuwd naar hoe jullie kijken naar well being en werkdruk binnen jullie organisaties:
- Hoe integraal wordt er binnen jou organisatie gekeken naar well being van mensen?
- Hoe is de ordening: well being boven financiële resultaten of andersom: financiële resultaten boven well being. Wat zijn hiervan de effecten?
