Een wendbare organisatie is een lerende organisatie

Om een organisatie effectief aan te passen aan de steeds complexer wordende omgeving, moeten we  anders organiseren. Agile, wendbaar, snel inspelen op nieuwe en onverwachtse ontwikkelingen. Wendbaar organiseren vraagt om continu leren en ontwikkelen. Leren houdt een verschuiving of beweging van de geest in. Door te leren, herscheppen we onszelf. Door te leren krijgen we een nieuwe kijk op de wereld en op onszelf in die wereld. Leren is gericht op ons aanpassen aan nieuwe omstandigheden, maar ook op het vergroten van ons scheppend vermogen. Een lerende organisatie is een organisatie die er voortdurend op gericht is om haar toekomst te creëren.

Vandaar dat je een wendbare organisatie kunt vergelijken met een lerende organisatie. Het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie, is de enige voorsprong die je op anderen kunt houden. De organisaties die er in de toekomst echt uit zullen springen, zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen van hun mensen tot leren. Zij benutten de collectieve intelligentie.

Een lerende organisatie is een plaats waar mensen voortdurend ontdekken hoe ze de werkelijkheid creëren. En hoe ze die kunnen veranderen.

Peter Senge – vijf disciplines

Peter Senge schreef in 1990 met zijn boek ‘De vijfde discipline’ een standaardwerk over de lerende organisatie dat nog steeds actueel is. Hij beschrijft de vijf disciplines die nodig zijn om een lerende organisatie te vormen: gedeelde visie, mentale modellen, persoonlijk meesterschap, teamleren en systeemdenken. Met discipline wordt een ‘leer’ bedoeld: een verzameling theorieën en methoden die aangewend moeten worden om deze discipline eigen te maken. Een pad dat gevolgd moet worden om bepaalde vaardigheden en bekwaamheden te verwerven. Deze disciplines leren beheersen, doe je je hele leven. Het is nooit af.

Holistisch kijken

Het is van essentieel belang dat de vijf disciplines als een geheel ontwikkeld worden. Het toepassen van de vijf disciplines van lerende organisaties kan voor veel organisaties een uitdaging zijn. De  disciplines hoeven niet tegelijkertijd ontwikkeld te worden. Het werkt eenvoudiger om op één of enkele van deze disciplines te focussen. Het gebruik van alle disciplines is echter van cruciaal belang, aangezien alle disciplines met elkaar verbonden zijn. Het belangrijkste punt van het begrijpen en toepassen van de vijf disciplines van lerende organisaties is dat ze allemaal met elkaar verbonden zijn. Geen van de afzonderlijke disciplines staat op zichzelf. Systeemdenken is de discipline die de disciplines integreert en de andere disciplines versterkt. Dit gaat uit van een holistisch wereld- en mensbeeld.

De vijf disciplines van lerende organisaties volgens Peter Senge:

1. Een gedeelde visie bouwen: een gedeeld hoger doel en gedeelde waarden waar mensen zich aan kunnen verbinden, biedt een gemeenschappelijke stip op de horizon. Als mensen betrokken worden bij het ontwikkelen van deze visie, kunnen ze zich beter verbinden. Zonder betrokkenheid is commitment immers lastig. Als het hoger doel en de gedeelde waarden bijdragen aan zingeving van mensen en aan het verbeteren van de samenleving, kunnen mensen zich hier ook met hart en ziel aan verbinden. Er gaat dan magnetische aantrekkingskracht van uit: een lonkend perspectief waar iedereen vanuit intrinsieke motivatie zijn of haar bijdrage aan wil leveren.
2. Persoonlijk meesterschap: het persoonlijk groeien door leren. Mensen met een hoge mate van persoonlijk meesterschap vergroten continu hun vermogen om die resultaten te realiseren die werkelijk belangrijk voor hen zijn. Zij streven ernaar steeds te blijven leren. Ze weten wat echt belangrijk voor ze is in hun leven en ze maken keuzes die bijdragen aan het realiseren van hun ambities. De kloof tussen de visie en de realiteit biedt de creatieve spanning tot verdere ontwikkeling. Het drijft iemand om alle noodzakelijke gerelateerde activiteiten uit te voeren om de visie te realiseren. Deze creatieve spanning hangt af van een helder begrip van de huidige realiteit. Om deze reden is voor persoonlijk meesterschap een gedeelde visie een cruciale basis.
3. Teamleren: is de discipline waarmee persoonlijk meesterschap en gedeelde visie samen komen. Pas als teams kunnen leren, kunnen organisaties leren. Teamleren is een teamvaardigheid. Een groep mensen die individueel heel goed kunnen leren, is niet automatisch een lerend team. Lerende teams leren hoe ze samen kunnen leren. Lerende teams hebben oefen- en experimenteerruimte nodig om collectieve leervaardigheden te kunnen ontwikkelen. Het is van cruciaal belang om collega’s als teamleden te beschouwen in plaats van als rivalen. De eerste stap is om dialogen op te zetten waarin mensen zich kwetsbaar durven op te stellen en alles durven uiten wat in het belang is van de organisatie. De werkomgeving moet veilig zijn, fouten mogen worden gemaakt. Anders kan je niet leren. De discipline van het teamleren begint dus met de dialoog, waarbij de teamleden leren om ‘samen te denken’, zonder daarbij vast te houden aan hun eigen vooroordelen en overtuigingen. Kleine groepen mensen kunnen via dialoog en gespreksvaardigheden hun energie en daadkracht mobiliseren om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Hiermee wordt de collectieve intelligentie benut voor het grotere geheel.
4. Mentale modellen: dit zijn veelal onbewuste, diepgewortelde veronderstellingen en overtuigingen die van invloed zijn op hoe we de dingen zien en hoe we erop reageren. Deze overtuigingen zijn een weerspiegeling van het bewustzijnsniveau van een collectief mensen. In een wendbare, lerende organisatie gelden andere mentale modellen dan in een hiërarchische organisatie. Zo ga je in een lerende organisatie uit van een holistisch mensbeeld (organische metafoor) en zijn gelijkwaardigheid, verbinding en benutten van collectieve intelligentie centrale principes. In een hiërarchische organisatie is meer sprake van een mechanistisch mensbeeld (machine metafoor) met rangschikken, fragmentatie en scheiding van denken en doen als principes. Bewustzijnsontwikkeling en cultuurverandering is hiermee een belangrijke sleutel in de transformatie naar een wendbare, lerende organisatie.
5. Systeemdenken: als je uitgaat van systeemdenken, ga je uit van wederzijdse afhankelijkheid en samenhang. Dit is een holistische manier van kijken: dit is het besef dat alles met alles samenhangt en dat een interventie ergens in het systeem effect heeft op andere plaatsen in het systeem, zonder dat deze effecten zich vooraf laten voorspellen; laat staan beheersen. Hiermee raakt systeemdenken ook aan specifieke mentale modellen van mensen in een organisatie.

Disciplines zijn persoonlijk

Deze vijf disciplines komen voort uit jarenlang onderzoek van Senge over wat nodig is om ons effectief aan te passen aan een steeds complexere wereld. Deze disciplines zijn persoonlijk. Het gaat niet zozeer over structuur, processen of instrumenten, het gaat vooral over bewustzijnsontwikkeling en persoonlijke groei. De disciplines hebben elk te maken met hoe we denken, wat we echt willen en hoe we omgaan en leren met elkaar. Daarom vraagt een lerende organisatie om persoonlijk en kwetsbaar durven zijn: het vraagt van iedereen het vermogen tot zelfreflectie op de creatieve spanning tussen de gezamenlijke visie en de huidige realiteit, het eigen gedrag, de vaardigheden en mentale modellen.

Welk type leiderschap is nodig in een lerende organisatie?

Een lerende organisatie heeft een ander soort leider nodig dan de leider in een hiërarchische organisatie. Het vraagt een verschuiving naar nieuwe en andere leiderschapsrollen met nieuwe mentale modellen. Een voorbeeld van zo’n verschuiving is van zelf beslissingen nemen en problemen oplossen met focus op de inhoud naar begeleiden en coachen van anderen om te leren leren.

Senge noemt 3 cruciale rollen die je te vervullen hebt als je leiding geeft aan het vormgeven van een lerende organisatie: ontwerper, beheerder van de visie en leermeester.

Ontwerper

Een leider in een lerende organisatie is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie waarin mensen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten, duidelijke visies te ontwikkelen en gemeenschappelijke mentale modellen te verbeteren. Kortom: ze zijn verantwoordelijk voor het leren en het ontwerpen van leerprocessen. En voor het kernachtig samenbrengen van visie en waarden op een lerende organisatie. Deze gewenste ‘richting’ of why dient geloofwaardig vertaald worden naar de ‘inrichting’ en ‘verrichting’ van een organisatie. Qua inrichting vraagt een lerende organisatie om een ‘infrastructuur’ die mensen voortdurend uitnodigt en aanmoedigt om te leren als individu en als team. Niet als doel op zich, maar steeds gericht op verbetering en om sneller te komen tot resultaat. Deze infrastructuur komt tot uiting een HR instrumentarium dat gericht is op het continu leren en ontwikkelen van iedereen. En in (financiële) besturing en besluitvormingscultuur die invulling geeft aan de visie en kernwaarden van de organisatie.

Het ‘ontwerpen’ van een lerende organisatie vraagt dus een integrale benadering en vraagt aanpassingen in rollen en structuren op alle niveaus van een organisatie. Ontwerpen is ook integreren, want een ontwerper moet zorgen dat iets werkt in de praktijk.

Beheerder

De visie op de lerende organisatie dient beheerd te worden door de leiders. Waarom is een lerende organisatie noodzakelijk? Ten alle tijden is het gericht op sneller aanpassen en nieuwe manieren vinden om je effectief aan te passen aan veranderende omstandigheden. Op welke manier draagt dit bij aan de huidige en toekomstige uitdagingen van de organisatie? Deze visie en waarden zijn verankerd in het eigen voorbeeldgedrag en de persoonlijke verhalen van de leider, waarmee anderen voortdurend geïnspireerd worden tot het in de eigen praktijk realiseren van deze visie. Dit vraagt overcommunicatie van deze visie en het voortdurend bevestigen van deze visie in woord en daad en in de bedrijfsvoering van de organisatie.  

Leermeester

De rol van leermeester is erop gericht om mensen in staat te stellen om te kunnen leren. Ook de leiders zijn gericht op continu leren. Ze hebben het antwoord niet. Ze nodigen mensen uit om samen vanuit de collectieve intelligentie te leren wat nodig is om tot de gewenste resultaten te komen.

Welke rollen kies jij te vervullen?

Het gaat in essentie om natuurlijk leiderschap. Dit laat zich niet terugbrengen tot een aantal vaardigheden of disciplines. Het vraagt een voortdurend besef dat bewustzijnsontwikkeling de basis is om contact te houden met de natuurlijke, ontspannen staat. Vanuit de ontspannen staat kan ik steeds aanvoelen en inspelen op wat zich aandient. Niet zozeer gericht op fixen van problemen, maar op het aanvoelen van mogelijkheden en potentieel voor vernieuwing en verbetering. Door de visie en waarden te zien als intentie, geeft deze richting aan al het doen en laten. Dit vraagt een bewustzijn van emoties, gevoelens en waar persoonlijke weerstand zit. Natuurlijk leiderschap gaat meer over ‘zijn’ dan over heel veel ‘doen’. Ontspannen zijn, in het hier en nu zijn, aanwezig zijn vanuit een losse grondhouding oftewel: Power of Presence.

Welke rollen kies jij te vervullen als leider binnen de visie van een lerende organisatie?