Directeuren of bestuurders hebben vanuit hun eindverantwoordelijkheid heel veel rollen te vervullen. Ik voel altijd veel respect voor het lef en vermogen dat ze hebben om deze verantwoordelijkheid te dragen. Ga er maar aan staan, zeker in deze hectische tijd waarin de energiecrisis, schaarste aan grondstoffen en personeel de druk behoorlijk opvoeren. Dagelijks belanden ongelooflijk veel vraagstukken en problemen op hun bord. En op heel veel borden tegelijk te schaken vraagt veel rolflexibiliteit.
Rol van transformatieleider
Omdat organisaties continu met veranderingen te maken hebben, is de rol van de transformatieleider of transformationeel leider een van de rollen die een directeur of bestuurder in deze tijd vervult. Vanuit deze rol wordt van de directie verwacht dat er een visie op organiseren en leiderschap is. Een visie op de wijze waarop ze de organisatie als ecosysteem organiseren, zodat mensen tot ontwikkeling en resultaat kunnen komen. Deze rol vraagt visie en komt voort uit het mensbeeld en de persoonlijke waarden van de directie of bestuurder.
Organisatiestructuur
Als ik kennis maak met directeuren of bestuurders om te praten over hun behoefte aan leiderschaps-, team- of organisatieontwikkeling, vraag ik altijd naar hun visie op leiderschap en organiseren. In welke waarden en organiseerprincipes geloven ze om te komen tot het benutten van menselijk potentieel? Hoe kijken ze naar mensen en het ontsluiten van talent? Welk mensbeeld hebben ze?
Vaak merk ik dat het antwoord op deze vraag niet top of mind is. Dan word ik verwezen naar de afdeling HR of krijg ik een toelichting op de bestaande organisatiestructuur. Hoewel ik hieruit de impliciete visie op (hiërarchisch) organiseren kan afleiden, is het in mijn ervaring niet vanzelfsprekend dat directeuren een heldere, expliciete en bevlogen visie op leiderschap, cultuur en organisatieontwikkeling hebben die ondersteunend is aan de richting en missie van de organisatie. De visie op wendbaar organiseren zit wat mij betreft ook vooral in een aantal organiseerprincipes, die leidend zijn voor way of working en inrichting van organisaties. Organiseerprincipes van een wendbare organisatie zijn bijvoorbeeld:
- Werk altijd vanuit een hoger doel zodat iedereen weet waaraan een bijdrage geleverd moet worden.
- Plaats mensen en hun collectieve intelligentie boven systemen en protocollen.
- geef vertrouwen en autonomie binnen heldere kaders (freedom within a frame zoals Dan Cable dit noemt).
- Zorg voor een psychologisch veilig leerklimaat met een ritme van reflectie waarin mensen lef hebben om te experimenteren en risico’s te nemen (care to dare zoals George Kohlrieser dit noemt).
Visie op organisatieontwikkeling
Een inspirerend voorbeeld van iemand met een heldere visie op leiderschap en organiseren is Klaas Ariaans, Managing Director Consumer Clients bij ABN AMRO. Hij is ongeveer vier jaar geleden gestart met een transformatie van de interne organisatie via zelforganisatie in verbinding met een transitie in de markt via digitalisering en beeldbankieren. En met succes, zowel op NPS-scores als medewerkerbetrokkenheid. Doordat de VU de afgelopen jaren wetenschappelijk onderzoek heeft gedaan, kunnen ze het succes ook met feiten onderbouwen.
Samen met zijn HR collega Nathalie Hazenberg schreef hij onlangs het boek ‘Momentum’ – van heldenreis naar helende reis voor duurzame organisatieontwikkeling (2022). Op de vraag aan Klaas wat de makkelijkste manier is om 3000 mensen aan te sturen, zegt hij: “heel simpel, laat het de medewerkers doen. Veel minder management geeft heel veel ruimte. Als mensen meer zelf doen, zelf oppakken, zelf instappen, heb je als manager heel weinig te doen”.
Mensbeeld voor wendbaar organiseren
In Momentum lees je het mensbeeld van Klaas: “in ieder mens schuilt een leider. 100% vertrouwen geven aan je collectieve intelligentie is nodig om dit leiderschap te ontsluiten. Het grootste gevaar is continu dat je zelf denkt dat je het beter weet dan je medewerkers. Zeker in onzekere tijden is het ronduit naïef om als leider te denken dat je zelf het antwoord moet weten. Juist de kracht van tegengeluid maakt de uiteindelijke oplossing beter en van iedereen”.
Van controle naar vertrouwen
Over de shift van controle naar vertrouwen, zegt hij: “De overtuiging dat we mensen moeten aansturen en controleren, heeft de overhand op het geven van duidelijke kaders en vrijheid daarbinnen om van ieders inzet en talent gebruik te maken. Als je die gedachte loslaat, ontstaat er heel veel ruimte en vrijheid voor je eigen denkproces en zul je meer dan gemiddeld bezig zijn met de toekomst. Met de echte rol van een leider dus. De leider die transformatie inzet”.
Voorspellers van medewerkerbetrokkenheid
Daarnaast bevestigt hij de belangrijkste voorspellers van het succes van de medewerkerbetrokkenheid. Je kunt niet genoeg aandacht geven aan de strategie en richting van de organisatie: het waarom en de wat. Daarnaast zijn psychologische veiligheid samen met autonomie, informatie delen en communicatie de belangrijkste voorspellers voor bevlogenheid, proactief gedrag, minder stress en een lagere verloopintentie. Ook rolduidelijkheid ook tussen teams en de support teams daar omheen, blijkt een cruciale succesfactor te zijn. Wat ook onderzoek nog eens bevestigt, is dat kleine teams van 5-7 mensen beter werken dan meer dan teams van 10 medewerkers.
Persoonlijk leiderschap van iedereen
En nee, zelforganisatie past niet iedereen. Deze transitie gaat met veel frictie en weerstand gepaard van alle betrokkenen. Zelforganisatie vraagt persoonlijk leiderschap en emotionele volwassenheid van iedereen. Als we decennia lang gewend zijn geweest in een hiërarchische en overwegend analytische context te werken, is er vaak aangeleerde hulpeloosheid bij medewerkers ontstaan en is de emotionele intelligentie achter een egomasker verscholen van sterk zijn en je best doen. Emotionele volwassenheid laat zich niet zonder meer ont-wikkelen. Dit is een traag proces, vraagt om een veilig leerklimaat en hiermee ook om een cultuurverandering.
Rol transformatieleider kun je als directeur niet uitbesteden
Wendbaar organiseren vraagt dus niet zozeer om een structuurverandering of reorganisatie waar we nog steeds zo makkelijk naar grijpen in organisaties. Begrijpelijk, want we zijn het zoveel jaren gewend. Structuurverandering laat zich plannen als een redelijk beheerst en rationeel proces. Cultuurverandering vraagt om de diepte in te gaan, te starten bij de wortels van psychologische veiligheid, de waarden geloofwaardig tot leven te brengen en dat vraagt om specifieke vaardigheden en rolopvatting van bestaande bestuurders en directeuren. De visie op organisatieontwikkeling integraal vertalen naar alle aspecten van de organisatie vergt een lange adem. Dit doet een groot beroep op de rol van transformatieleider, iets wat een directeur of bestuurder helaas niet volledig kan uitbesteden aan externe consultants of HR professionals. Het voorbeeld van ABN AMRO met Klaas Ariaans bevestigt dit beeld.
Trage vragen:
- Op welke manier vervult de directie in jouw organisatie de rol van transformatieleider?
- Wat is jouw visie op organiseren en leiderschap? Wat is jouw mensbeeld? Waarin geloof jij als het gaat om het ontwikkelen van volledig potentieel?
- Ben je in staat voor jouw visie te gaan staan en inspirerend uit te dragen of laat je dit over aan anderen, zoals de afdeling HR of een consultancybureau?
In het leiderschapsprogramma Power of Presence besteden we ruimschoots aandacht aan wat het van jou vraagt als directeur of bestuurder, om de transformatie naar een wendbare organisatie te faciliteren. Meer informatie over het programma vindt je op deze pagina. En als je eerst wat meer achtergrond wilt, download dan het gratis e-book Power of Presence. Je ontvangt dan ook zes keer per jaar onze uitgebreide en informatieve nieuwsbrief met blogs, tips en oefeningen waarmee je de power of presence zelf ervaart.
